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Tutte le armi (e gli alleati) che servirebbero a Trump per riaprire lo Stretto di Hormuz
(Adnkronos) - Il 4 marzo 2026 l'Iran ha ufficialmente dichiarato chiuso lo Stretto di Hormuz. Da quel momento, uno dei passaggi marittimi più strategici del pianeta, attraverso cui transita circa il 20% del petrolio mondiale, ma anche buona parte del gas del ...
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'Rinnovabili, integrati, indipendenti', nuovo payoff di Dolomiti Energia
(Adnkronos) - Il Gruppo Dolomiti Energia partecipa alla quarta edizione di Key - The Energy Transition Expo a Rimini, appuntamento di riferimento per le tecnologie legate alla transizione energetica, segnando un momento di svolta nella propria narrazione aziendale. Per la prima ...
(Adnkronos) - Il 4 marzo 2026 l'Iran ha ufficialmente dichiarato chiuso lo Stretto di Hormuz. Da quel momento, uno dei passaggi marittimi più strategici del pianeta, attraverso cui transita circa il 20% del petrolio mondiale, ma anche buona parte del gas del Qatar, e forniture cruciali di zolfo ed elio, è diventato il teatro di una crisi senza precedenti dalla guerra delle petroliere degli anni Ottanta. Per capire cosa servirebbe per riaprire lo Stretto, bisogna prima capire cosa lo minaccia. La Marina dei Guardiani della Rivoluzione Islamica (Irgc) ha costruito negli anni una dottrina di guerra asimmetrica anti-accesso (A2/AD) pensata per rendere il transito nel Golfo Persico così pericoloso da scoraggiare qualsiasi navigazione commerciale, senza necessità di ingaggiare direttamente la Marina degli Stati Uniti in combattimento aperto. L'arsenale iraniano è composito e sofisticato: • Mine navali: Iran dispone di una riserva stimata tra 5.000 e 6.000 mine navali, anche se al 12 marzo secondo il Centcom, comando centrale americano, erano state effettivamente posate meno di 10 mine nella strettoia, segno che Teheran ha preferito inizialmente evitare il costo politico di un blocco totale • Droni aerei (Uav): Teheran impiega sciami di Shahed e velivoli simili, in parte prodotti con componenti di derivazione russa, capaci di volare a bassa quota in un ambiente elettromagneticamente congestionato come il Golfo, complicando la rilevazione radar • Veicoli di superficie non pilotati (Usv): Imbarcazioni kamikaze telecomandante in grado di colpire petroliere e navi da guerra • Barchini veloci: La tattica dello sciame di fast boat, collaudata da decenni, rimane una delle più difficili da neutralizzare in acque ristrette • Missili anti-nave: Batterie costiere e missili balistici anti-nave, capaci di minacciare navi a decine di miglia di distanza Tra il 28 febbraio e il 12 marzo, almeno 10 navi commerciali sono state attaccate nelle acque del Golfo Persico e dello Stretto. Centcom ha risposto distruggendo oltre 100 imbarcazioni navali iraniane e colpendo depositi e impianti di produzione di mine. Ma la minaccia non è eliminata: i droni aerei e gli Usv possono essere lanciati da coste, isole e piccole imbarcazioni difficilmente tracciabili. Il contrammiraglio in congedo Mark Montgomery, ex comandante di un carrier strike group (il gruppo navale che ha al centro una portaerei) ha delineato una tabella di marcia operativa che spiega cosa servirebbe a livello militare per garantire il libero passaggio delle navi attraverso lo stretto. Non si tratta di un'operazione semplice, né rapida. Primo: degradare fino a un "rischio militarmente gestibile" missili, mine, droni e Usv che possono minacciare le forze Usa e le navi commerciali. Centcom ha già superato i 7.000 obiettivi colpiti e le 6.500 sortite di combattimento, ma il processo non è concluso. Secondo: mantenere "un occhio che non batte ciglio per 50 miglia su ciascun lato dello Stretto e 100 miglia verso l'entroterra" - il che significa ISR (Intelligence, Surveillance, Reconnaissance) continuativo, con droni MQ-9 Reaper e aeromobili da pattugliamento marittimo. Va detto che gli Usa hanno già perso circa una dozzina di Reaper dall'inizio del conflitto. Si tratta dei droni che il Pentagono vuole “pensionare” (ai quali il Wall street journal ha dedicato un approfondimento). Terzo: mantenere "quattro-otto aeromobili persistentemente in quota" durante le operazioni di convoglio, equipaggiati con Advanced Precision Kill Weapon System (Apkws) - un razzo da 25.000 dollari particolarmente efficace contro i droni Shahed - per intercettare le minacce aeree in tempo reale. Quarto: disporre elicotteri armati pronti a colpire le fast boat che emergessero dalla costa o dalle isole. Quinto: schierare da 10 a 14 cacciatorpediniere Aegis, considerate le navi da guerra "perfette" per scortare un convoglio grazie alla loro cupola di difesa aerea integrata, che dovrebbero progressivamente cedere posizione agli alleati una volta stabilizzata la situazione. Il tallone d'Achille dell'intera operazione è la guerra alle mine. E qui emerge una storia imbarazzante per il Pentagono. Nel gennaio 2026, le ultime quattro Avenger - le navi cacciamine dedicate che la US Navy aveva nel Golfo - sono state caricate su una nave trasporto pesante e avviate verso Philadelphia per essere demolite. La loro sostituzione prevista erano tre Littoral Combat Ship (Lcs) di classe Independence convertite per il ruolo anti-mine: USS Tulsa, USS Santa Barbara e USS Canberra. Ma al momento della crisi, le prime due si trovavano già in Malesia. Il sistema sostitutivo - che include un elicottero con rilevamento laser, un battello autonomo con sonar e un modulo di dragaggio - ha accumulato oltre un decennio di ritardi per problemi di affidabilità. In parole semplici: al momento più critico, gli Usa si sono trovati senza cacciamine operative nella regione. Una stima del Washington Institute del 2012 calcolava che per bonificare lo Stretto da una campagna massiccia di deposito di mine potrebbero servire fino a 16 navi dedicate. L'America oggi ne ha a disposizione nella regione, nel migliore dei casi, una. Trump ha invocato una "Hormuz Coalition" e ha esplicitamente chiesto a Gran Bretagna, Francia, Giappone, Corea del Sud e Cina di inviare navi nella regione. La risposta degli alleati è stata, al momento, tutt'altro che entusiasta. La Germania ha rifiutato nettamente: "Questa non è la nostra guerra, non l'abbiamo cominciata noi", ha dichiarato il ministro della Difesa Boris Pistorius. Il Lussemburgo ha parlato esplicitamente di "ricatto". La Gran Bretagna si è detta disponibile a lavorare "con gli alleati su un piano collettivo", ma il premier Starmer ha chiarito: "Non sarà una missione Nato, non è mai stato previsto che lo fosse". Il Giappone e l'Australia si sono per ora defilati. La Nato come istituzione ha confermato che singoli alleati stanno discutendo bilateralmente con Washington, ma senza impegni collettivi. Un'apertura è venuta dall'Unione Europea, dove la responsabile della politica estera Kaja Kallas ha suggerito di ampliare il mandato dell'operazione Eunavfor Aspides (già attiva dal 2024 nel Mar Rosso contro gli Houthi) per estenderla allo Stretto. Ma il mandato attuale di Aspides consente solo la navigazione passiva nell'area, senza un ruolo attivo di scorta. Cambiarlo richiederebbe unanimità tra i 27 stati membri, percorso lento e politicamente complesso. La Francia ha nel frattempo raddoppiato la presenza di Rafale in Giordania e negli Emirati (da 10 a 24 velivoli) e questi caccia hanno già intercettato decine di droni iraniani. Ma inviare navi anti-mine è un'altra cosa. Quali paesi dispongono di capacità anti-mine da poter mettere a disposizione? La Royal Navy britannica ha fatto negli anni scorsi una scelta rischiosa: ha ceduto la maggior parte delle sue cacciamine con equipaggio a favore di sistemi autonomi ancora in fase di sviluppo avanzato. La Marine Nationale francese mantiene alcuni cacciamine di classe Éridan. Italia, Belgio, Paesi Bassi dispongono di alcune unità della Standing Nato Mine Countermeasures Group. Giappone e Corea del Sud hanno flotte anti-mine più consistenti, eredità delle loro tradizioni navali. La questione è politica: nessuno vuole essere trascinato in un conflitto che non ha formalmente sostenuto. In questo quadro si inserisce un elemento di ulteriore complessità: la presenza cinese. A inizio marzo, la Marina cinese ha partecipato alle esercitazioni "Maritime Security Belt 2026" nello Stretto insieme a unità navali iraniane e russe. Secondo analisti della difesa, le agenzie di intelligence di Pechino e i centri di ricerca dell'Esercito Popolare di Liberazione funzionano come "occhi e orecchie" in tempo reale, monitorando i movimenti della Quinta Flotta americana. In parallelo, una nave cinese con dichiarate funzioni di comunicazione satellitare ha fatto la propria apparizione nella regione, sollevando sospetti da parte degli analisti occidentali circa un possibile ruolo di raccolta intelligence sulle operazioni della coalizione guidata dagli Usa. Pechino ha interesse sia economico che strategico a seguire da vicino l'evoluzione della crisi: la Cina dipende massicciamente dal petrolio del Golfo e, allo stesso tempo, non desidera un'escalation che destabilizzi i suoi investimenti nella regione. Il segnale più concreto di questa ambiguità è che navi commerciali nel Golfo hanno iniziato a modificare i loro dati Ais, cioè la trasmissione automatica che identifica posizione e nazionalità delle imbarcazioni, dichiarandosi "cinesi" o aggiungendo la scritta "China&Crew" per evitare di essere colpite dalle forze iraniane. Almeno otto navi hanno usato questo espediente secondo i dati di MarineTraffic e Afp. È il segnale più plastico di quanto la protezione (reale o percepita) dell'ombrello cinese sia diventata una risorsa in questo conflitto. Lo stesso Segretario al Tesoro Usa Scott Bessent ha ammesso che Washington è "a posto" con il fatto che alcune navi iraniane, indiane e cinesi transitino: una concessione che rivela quanto il blocco totale sia politicamente insostenibile anche per l'amministrazione americana. Nel lungo periodo, la crisi di Hormuz accelera processi già in corso. Arabia Saudita ed Emirati Arabi hanno già capacità di svincolarsi, in modo parziale, dallo Stretto: l'oleodotto East-West Pipeline saudita (capacità: circa 5 milioni di barili/giorno) collega i campi petroliferi orientali al terminal di Yanbu sul Mar Rosso, permettendo di bypassare Hormuz; l'oleodotto Adco degli Emirati collega i campi di Abu Dhabi al terminal di Fujairah nel Golfo dell'Oman, fuori dallo Stretto. Ma queste infrastrutture non bastano a coprire i volumi normalmente transitanti per Hormuz. Giappone e Corea del Sud, tra i maggiori importatori di Gnl e petrolio della regione, stanno già attivando riserve strategiche di emergenza: Tokyo ha avviato il più grande rilascio di riserve strategiche della sua storia, pari a 80 milioni di barili. Seul ha rimosso il tetto all'80% sulla capacità delle centrali a carbone per compensare la perdita di Gnl. Lo Stretto di Hormuz è largo poco più di 33 chilometri nel punto più stretto, con corsie di navigazione di circa 3 km per direzione. In questo imbuto, dove ogni metro conta, l'Iran non ha bisogno di vincere una guerra navale: deve solo rendere il rischio insostenibile. Finora ci è riuscito abbastanza bene. Riaprire lo Stretto in sicurezza richiede una combinazione che oggi non è ancora sul campo: sufficiente capacità anti-mine (che gli Usa non hanno e gli alleati per ora non vogliono inviare), copertura aerea persistente, scorta di cacciatorpediniere Aegis e una volontà politica collettiva che per ora resta frammentata.
(Adnkronos) - "La nascita della divisione Building è una risposta naturale all’evoluzione del mercato delle costruzioni, che oggi richiede soluzioni sempre più integrate, performanti e certificate. Non è più sufficiente fornire un semilavorato: progettisti e general contractor cercano partner industriali in grado di garantire qualità, tracciabilità, supporto tecnico e continuità produttiva". Lo dice all'Adnkronos/Labitalia Matteo Trombetta Cappellani, amministratore delegato di Metalcoat spa. "Negli ultimi anni - spiega - abbiamo registrato una crescente domanda di materiali leggeri, durevoli e sostenibili, in particolare in ambito facciate, involucri edilizi e strutture in alluminio ad alte prestazioni. La Divisione Building nasce proprio per presidiare in modo strutturato questo segmento, con competenze dedicate, sviluppo prodotto mirato e un dialogo diretto con il mondo della progettazione. La principale sfida non è solo industriale, ma riguarda l’evoluzione dell’approccio al mercato. Innovare significa anche accompagnare il mercato verso soluzioni nuove, come Alumique, che rappresenta un’evoluzione rispetto a sistemi più tradizionali – come i pannelli compositi – sia in termini strutturali sia di sostenibilità. Perché un’innovazione si affermi, non basta svilupparla industrialmente: è necessario che progettisti, imprese e committenti siano pronti a valutarne il valore nel lungo periodo. La divisione Building nasce anche con questo obiettivo: creare consapevolezza tecnica e contribuire a un cambio di paradigma nel modo di concepire l’involucro edilizio". "L’acquisizione e lo sviluppo dello stabilimento di Ascoli Piceno - racconta - hanno rappresentato per Metalcoat un passaggio strategico decisivo: ci hanno permesso di evolvere da realtà commerciale a realtà produttiva, con un presidio industriale diretto. Questo ha cambiato profondamente il nostro posizionamento sul mercato e il nostro rapporto con il territorio. Fin dal nostro arrivo abbiamo trovato un contesto accogliente e proattivo, sia nelle persone sia nelle istituzioni locali. Abbiamo riscontrato disponibilità al dialogo, collaborazione e una forte cultura del lavoro manifatturiero, elementi che hanno facilitato l’avvio e il consolidamento dell’attività produttiva. Dal punto di vista occupazionale, l’impatto è stato concreto. Abbiamo generato nuovi posti di lavoro qualificati e contribuito a rafforzare una filiera industriale in un’area con una solida tradizione manifatturiera". "Nei primi mesi del 2026 - sottolinea Matteo Trombetta Cappellani - sono previste ulteriori dieci assunzioni, necessarie per coprire stabilmente il terzo turno di produzione e accompagnare la crescita dei volumi. Le assunzioni avvengono in modo scaglionato, così da garantire a ogni nuova risorsa un percorso di formazione adeguato e un affiancamento strutturato, fondamentale per mantenere elevati standard qualitativi. Parallelamente alla crescita occupazionale, stiamo investendo anche nell’ampliamento infrastrutturale del sito produttivo, con la realizzazione di un nuovo deposito dedicato allo stoccaggio delle vernici. Si tratta di un intervento che migliorerà l’organizzazione dei flussi interni, la gestione delle materie prime e gli standard di sicurezza, accompagnando in modo strutturale l’espansione produttiva". "Per me - avverte - il legame con questo territorio si è ulteriormente rafforzato con la recente elezione nel Consiglio di Confindustria Ascoli Piceno. Si tratta di un incarico che ho accolto con grande senso di responsabilità e che conferma la volontà di contribuire in modo attivo alla crescita del sistema industriale locale. Credo fortemente nel valore del confronto tra imprese e nella collaborazione come leva per affrontare le sfide di questa fase economica. L’obiettivo è rafforzare il dialogo tra realtà produttive, sostenere lo sviluppo manifatturiero e costruire un ponte tra la mia esperienza imprenditoriale maturata a livello internazionale e questa importante realtà marchigiana. Accanto all’impegno nel sistema associativo, riteniamo importante sostenere anche iniziative culturali e sociali del territorio, perché un’impresa non contribuisce alla crescita solo attraverso l’occupazione, ma anche partecipando alla vita della comunità in cui opera. Sono segnali concreti di un legame che vogliamo costruire nel tempo". "La sfida principale - avverte - resta attrarre e formare personale con competenze tecniche adeguate a un’industria che oggi richiede specializzazione e precisione. Non sempre queste figure sono immediatamente disponibili sul mercato locale, ed è per questo che abbiamo scelto di investire direttamente nella formazione e nella crescita interna. L’obiettivo non è solo creare occupazione, ma costruire un presidio industriale solido, capace di generare valore economico e competenze che restino sul territorio nel lungo periodo". "Con prodotti come Alumique - osserva - il rapporto tra industria e progettazione diventa necessariamente più collaborativo. Non si tratta di proporre un materiale standard, ma di offrire una soluzione tecnica che deve integrarsi con requisiti strutturali, estetici, normativi e di sostenibilità. Questo comporta per le aziende manifatturiere una responsabilità maggiore: garantire dati tecnici affidabili, supporto in fase di progettazione, trasparenza sulle prestazioni e sulla provenienza del materiale. In altre parole, diventare partner tecnologici e non semplici fornitori. Stiamo investendo in questa direzione, strutturando un dialogo più diretto con studi di progettazione e operatori del settore, convinti che l’innovazione nasca dall’incontro tra competenze industriali e visione progettuale". L’attenzione al ciclo di vita dei materiali è ormai un tema strutturale nel settore delle costruzioni: "Non riguarda più - fa notare - soltanto l’efficienza energetica dell’edificio, ma anche l’origine dei materiali, la loro durabilità, la possibilità di riciclo e l’impatto complessivo lungo tutto l’arco di utilizzo. Esistono ancora differenze tra mercati: in alcuni contesti europei questi requisiti sono già centrali nei capitolati e nei processi di certificazione, mentre in altri la sensibilità è in crescita ma non ancora uniforme. Anche tra i clienti si riscontrano approcci differenti, spesso legati alla dimensione del progetto e al livello di internazionalizzazione. Il cambiamento, quindi, non è solo tecnico ma anche di paradigma di mercato: significa passare da una valutazione basata sul costo iniziale a una visione che considera l’intero ciclo di vita del materiale. È un percorso già avviato e destinato a consolidarsi nei prossimi anni, anche grazie alla crescente sensibilità di tutti gli attori della filiera, sostenuta dai criteri Esg e dalle normative europee". "L’espansione produttiva e l’introduzione di nuovi materiali - aggiunge - richiedono competenze sempre più tecniche. Lavorare su soluzioni innovative significa gestire processi che richiedono precisione, controllo qualità e conoscenza approfondita del materiale. Per questo abbiamo impostato un percorso che unisce formazione tecnica continua e stabilità occupazionale, perché riteniamo che la qualità del prodotto sia direttamente legata alla qualità e alla continuità delle persone che lo realizzano. Un aspetto centrale è la costruzione di una cultura industriale condivisa: il passaggio da realtà commerciale a realtà produttiva ha richiesto un’evoluzione organizzativa significativa, con una maggiore strutturazione dei processi e delle responsabilità. Anche gli investimenti infrastrutturali, come il nuovo deposito per lo stoccaggio delle vernici, vanno in questa direzione: rendere più efficiente e sicura la gestione dei materiali a supporto della crescita produttiva. In questa fase di crescita stiamo rafforzando anche la struttura manageriale, con l’inserimento di una figura dedicata alla pianificazione e programmazione della produzione, che avrà il compito di ottimizzare i flussi produttivi, coordinare la capacità delle linee e supportare l’organizzazione dei turni in modo efficiente e sostenibile".
(Adnkronos) - Il Gruppo Dolomiti Energia partecipa alla quarta edizione di Key - The Energy Transition Expo a Rimini, appuntamento di riferimento per le tecnologie legate alla transizione energetica, segnando un momento di svolta nella propria narrazione aziendale. Per la prima volta, la società presenta in fiera la sua nuova identità di brand, una tappa fondamentale del Piano Strategico ideata per accompagnare lo sviluppo del gruppo e rendere più riconoscibile il racconto del proprio futuro industriale. Al centro di questa evoluzione si trova il nuovo payoff, ‘Rinnovabili, integrati, indipendenti’, che sintetizza i pilastri operativi della società. (Video) "Il nuovo payoff di Dolomiti Energia sintetizza qual è la visione del nostro piano strategico - spiega il ceo del gruppo, Stefano Granella - Un piano che si fonda sulle rinnovabili. Siamo il primo operatore di sola produzione di energie rinnovabili tra idroelettrico, eolico e fotovoltaico con oltre 1800 megawatt di capacità installata". La solidità della proposta si basa su una struttura che controlla l'intera catena del valore. "Siamo integrati perché accanto alla generazione abbiamo la vendita: contiamo circa 800mila clienti, quindi siamo in grado, da un lato, di produrre e, dall'altro, di vendere in maniera integrata". Questa configurazione permette di offrire una risposta concreta alle oscillazioni dei prezzi che caratterizzano l'attuale scenario energetico: "Siamo indipendenti perché riteniamo che, proprio grazie alla nostra generazione da rinnovabili, siamo in grado di proporre ai nostri clienti delle offerte fisse a lungo termine che possano proteggerli e renderli indipendenti dalle fluttuazioni di mercato", osserva Granella. Il percorso di rebranding riflette dunque una precisa volontà di investimento e un posizionamento distintivo rispetto agli altri attori del settore. "Il nuovo rebranding si focalizza sulle nostre caratteristiche - fa sapere il ceo - è una scelta coerente con quanto fatto nel piano, ovvero investire di nuovo sulle rinnovabili triplicando il volume degli investimenti rispetto agli ultimi due anni, per dare il nostro contributo all'indipendenza e all'autonomia energetica del Paese". In un quadro geopolitico complesso, l'azienda ribadisce il proprio impegno: "Ogni giorno ci impegniamo ad accelerare la transizione energetica del Paese, con la nostra competenza industriale e la nostra solidità nel campo delle rinnovabili - afferma Granella - Integriamo infrastrutture e servizi per offrire alla nostra community green, in tutta Italia, strumenti che permettano di proteggersi dall'instabilità dei mercati e di compiere scelte sostenibili con semplicità e consapevolezza".