Terrorismo, il folle progetto neonazista: "Uccidere Meloni"

(Adnkronos) - "Trovami un cecchino e attueremo il tuo piano" che sarebbe stato quello di uccidere la presidente del Consiglio Giorgia Meloni. L'intercettazione riporta quanto si sono detti due indagati di un gruppo neonazista, smantellato questa mattina nel corso di un'operazione coordinata dalla Procura di Bologna che ha portato all'arresto di 12 persone. La premier, si legge nell'ordinanza, era ritenuta "asservita al potere ebraico" e contro di lei era in corso "una vera e propria attività di dossieraggio" da parte dei capi dell'organizzazione. Un modo, questo, per condividere "strenuamente il progetto di uccidere la Presidente del Consiglio", progetto condiviso con gli altri membri della Werwolf Division, e paventato anche "in modalità autonoma" con il fenomeno dei cosiddetti "lupi solitari". Nel corso delle indagini sono emersi riferimenti all'acquisto di armi e all'utilizzo di poligoni di tiro abusivi per testare pistole. I componenti della Werwolf Division stavano proseguendo nel "progetto di uccidere Meloni" con l'obiettivo dichiarato di "sovvertire l'ordine democratico" e arrivare alla "guerra civile". E' loro convinzione - si evince dall'ordinanza - che la premier sia "traditrice", in quanto "amica di Sion" e quindi "una schifosa". La formazione neonazista - secondo l'accusa - era impegnata nella formazione di guerriglieri, istigati a cercare e acquistare armi tramite canali telematici. In una intercettazione, uno dei "guerriglieri" dice chiaramente che "allenavo cinque persone potenzialmente guerriglieri da dargli un'arma in mano, andare davanti alla Meloni e sparargli in testa". Non solo l'uccisione del presidente del Consiglio Giorgia Meloni. Tra le folli ambizioni della cellula neonazista c'era anche, si legge nell'ordinanza, un attacco al Parlamento da compiere con una nuova alleanza da stringere. "Allora tu sei d'accordo con me che sia ora di formare due eserciti, uno davanti alle guardie del Parlamento Italiano, uno alle spalle delle guardie stesse che lo prenderebbe di sorpresa poco dopo il primo attacco, e un terzo fronte che attacca frontalmente il Parlamento ed entra dentro, portando fuori i politici?", si legge ancora nello scambio di messaggi riportato nell'ordinanza. "Non ha senso attendere ancora", "bisogna trovare armi e persone che sappiano usarle". "Allora tenete presente che avrete dei soldati pronti quando sarà che attaccheremo il palazzo del governo per togliere di mezzo le pedine dei Massone farli venire allo scoperto! Noi ci stiamo preparando alla battaglia, mentalmente e fisicamente, e aspettiamo solo di trovare delle armi da poter usare" scrivono nell'ordinanza.

Welfare, investimenti imprese non convincono dipendenti? 8 azioni per 'recuperare' fiducia

(Adnkronos) - Se da un lato aumentano gli investimenti nel benessere dei lavoratori, dall’altro le loro condizioni di salute, soprattutto mentale, mostrano segnali di peggioramento, evidenziando un disallineamento tra le risorse stanziate e l’effettiva efficacia delle iniziative proposte. Ecco che quindi si parla di 'carewashing', un termine che indica la discrepanza tra la retorica dell’azienda sulla cultura della cura e la reale esperienza quotidiana dei dipendenti: alcune aziende tendono sostanzialmente a costruire un’immagine di realtà attenta al benessere dei propri dipendenti, seppure non sempre supportata da azioni concrete in tal senso. “Questa mancanza di coerenza - commenta Marika Delli Ficorelli, head of hr di Zeta service, azienda italiana specializzata nei servizi hr e payroll e pluripremiata in termini di welfare e gestione flessibile dei dipendenti - è molto spesso la causa dell’insoddisfazione delle persone. Ad esempio, promuovere un workshop sulla salute mentale nel quale vengono fornite indicazioni su come stabilire confini appropriati tra lavoro e vita privata e, al contempo, non monitorare i carichi di lavoro, inducendo le persone a sacrificare il proprio tempo personale per rispondere a scadenze serrate, mostra come un’iniziativa potenzialmente virtuosa, possa al contrario rivelarsi un boomerang per l’azienda che l’ha promossa. La fiducia verso il management e la capacità di guardare al proprio futuro con positività vengono drasticamente compromesse, rendendo inefficaci anche le migliori iniziative di benessere”. Un disallineamento, dunque, che si riflette nella crescente sfiducia verso le politiche dichiarate dai datori di lavoro: secondo un’indagine Gallup, la percentuale di lavoratori che a livello globale percepisce un sincero impegno dell’azienda verso il proprio benessere è crollata drasticamente, passando dal 49% nel 2020 al 21% nel 2024, con una riduzione del 57%. Il 79% dei dipendenti, dunque, ritiene che la propria azienda non si preoccupi davvero del proprio benessere complessivo. Infatti, negli ultimi anni, i dipendenti hanno sperimentato livelli sempre più alti di emozioni negative quotidiane sul posto di lavoro, come stress (41%), preoccupazione (38%), tristezza (22%) e rabbia (21%). Disimpegno e demotivazione sono le conseguenze, con costi per l'economia globale di 8,9 trilioni di dollari, ovvero il 9% del PIL mondiale. Non a caso l'occupazione è associata ad alti livelli di soddisfazione quotidiana e a bassi livelli delle emozioni negative. Inoltre, venendo meno l’impegno e il benessere dei dipendenti, il turnover diventa sempre più frequente: secondo il report State of the Global Workplace” di Gallup, i cosiddetti 'quiet quitters' hanno infatti indicato che il miglioramento del benessere sul lavoro è considerato un obiettivo più importante rispetto all'aumento della retribuzione. “La sfida - commenta Delli Ficorelli - è costruire un ambiente di lavoro permeato da trasparenza, coerenza e fiducia, in cui le persone percepiscano un reale ascolto delle proprie esigenze e si sentano in questo senso valorizzate, un ambiente nel quale gli obiettivi di produttività che l’azienda si pone riescano a dialogare costantemente con l’impatto che questi avranno sulle persone. Dobbiamo infatti avere chiaro che il benessere non solo influisce sull’engagement delle persone, ma ha anche un impatto diretto sulla performance complessiva dell'azienda In questo senso risulta essenziale costruire una people strategy che parta dall’ascolto delle persone e che guidi la realizzazione di azioni che sappiano rispondere agli specifici bisogni”. Per evitare il carewashing, le organizzazioni devono costruire una cultura aziendale autentica, basata su fiducia reciproca, empatia, sicurezza psicologica e integrità. Ma per raggiungere questi obiettivi ci sono otto azioni concrete che Zeta Service suggerisce a leader e aziende. 1) Garantire coerenza tra parole ed azioni: l’impegno e l’investimento delle aziende dovrebbero essere coerenti con i valori sui quali si fondano. 2) Coinvolgere le proprie persone: creare un clima di ascolto autentico e condurre valutazioni periodiche che permettano di comprendere le esigenze delle persone e di monitorare l’impatto delle proprie iniziative coinvolgendo collaboratori e collaboratrici, clienti e fornitori nelle decisioni che riguardano i benefit ed i servizi. Questo può avvenire tramite sondaggi, tavoli di lavoro e consulenze aperte, che rendono l’impegno aziendale più partecipato e reale. Per questo motivo Zeta Service ha sviluppato, con il supporto dell'Università Sapienza di Roma, Eleva people value, uno strumento che consente di analizzare e monitorare il clima aziendale, offrendo alle imprese dati concreti per predisporre poi interventi mirati. 3) Rendere trasparente l’impatto delle proprie iniziative: pubblicare dati dettagliati e report trasparenti sui risultati delle iniziative. Questo può includere il monitoraggio e la pubblicazione di indicatori chiave di performance che permettano di dimostrare con concretezza i progressi e i risultati raggiunti. 4) Dare risposte diverse a seconda dei bisogni: personalizzare la proposta di valore con iniziative customizzate, evitando risposte standardizzate su un’idea avulsa dal contesto e dal target di riferimento. 5) Favorire lo sviluppo di una leadership consapevole: l’impegno verso pratiche autentiche dovrebbe essere parte della cultura aziendale. Investire in programmi di formazione, prima sulle linee di leadership e a seguire sul resto della popolazione, può aiutare a diffondere i valori sociali e ambientali e a far sì che l’intera azienda si muova in modo coerente. 6) Investire in progetti a lungo termine: impegnarsi in programmi di lungo periodo, con un impatto reale e sostenibile, evitando iniziative o promozioni legate a eventi specifici e trend del momento. 7) Ottenere certificazioni e standard esterni da enti indipendenti: certificazioni come la ISO 9001 o la UNI/PdR 125:2022 per la parità di genere, che per loro natura prevedono un monitoraggio costante interno e assessment di verifica annuali, offrono garanzie per collaboratori e collaboratrici, clienti e fornitori, migliorano e garantiscono la credibilità delle iniziative, validando l’impegno dell’azienda verso standard sociali e ambientali. 8) Favorire la responsabilità e l’accountability: rendere responsabili le figure chiave per i risultati può aiutare a mantenere l’impegno e la trasparenza a lungo termine.

Pozzi (Eikon): "Presentiamo focus sulla sostenibilità sociale e i giovani"

(Adnkronos) - "È la più importante indagine sulla sostenibilità e i giovani mai fatta in Italia, è complessa e piena di sfaccettature. Abbiamo cercato di capire cosa sanno i giovani della sostenibilità sociale e la loro percezione del futuro". Così Enrico Pozzi, Ceo Eikon Strategic Consulting Italia, illustrando i risultati della ricerca dal titolo ‘Giovani e sostenibilità sociale’, presentata all’evento di apertura della Social Sustainability Week ‘I giovani e la sostenibilità, talenti da valorizzare’, questa mattina al Palazzo dell’Informazione a Roma. "La ricerca è una conseguenza diretta dell’indagine dell’anno scorso che era partita dalla sensazione di una crescente indifferenza verso la sostenibilità - spiega - L’ipotesi che avevamo dimostrato è semplice: la sostenibilità è stata ridotta alla sostenibilità ambientale, che è solo una modesta parte dell’Agenda 2030, dimenticando un anello cruciale, la sostenibilità sociale, quella più vicina alla domanda, alle percezione e ai comportamenti quotidiani delle persone". Perché? “Perché il sociale è pericoloso, problematico ed evoca parole sfidanti come uguaglianza, parità dei diritti, ecc…”. "Altro elemento emerso lo scorso anno: i giovani, che sono il futuro. Quindi cosa pensano e dicono sulla sostenibilità, in particolare di quella sociale, era un terreno misterioso", conclude.

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