L’A.D. della branch Italiana della grande multinazionale automobilistica era l’uomo più contraddittorio in circolazione, pensava tra sé e sé il Dir. Mktg Livio De Nutis. Almeno in tutto il bacino del Mediterraneo. Ogni volta che lo vedeva, De Nutis non poteva fare a meno di ricordarne l’intervento - convinto, assertivo, di più, vibrante, modernamente concettualizzato - sul tema del management by delegation, dell’importanza “cruciale, esiziale” di responsabilizzare i livelli dirigenziali-sub apicali affinchè (citazione testuale) “si tenga fuori dal recinto il rischio di una nuova pericolosa stirpe di burocrati”.

Una scelta non facile ma senza alternative, perché “è sulla autonomia dei nuovi manager, sulla loro capacità decisionale che si costruisce il futuro delle nostre aziende”. Un profluvio di applausi, incassati con sorriso orgoglioso spalmato su mascelllone clintoniano. Lo stesso che prima aveva ospitato una espressione pensosa, profondamente compenetrata. Si ergeva, dunque, il Nostro, a Vate del Capability & Leadership Management, come egli stesso aveva pomposamente battezzato l’auspicabile vocazione a valorizzare i nuovi talenti ed a svilupparne l’attitudine al problem solving in situazioni critiche, di stress aziendale. Un percorso stretto ed impegnativo, che a suo dire passava attraverso un rapido accumulo di esperienze probanti, l’abbandono di “reti protettive” (“non siamo al circo, qui chi cade si fa male davvero”, aveva osato dire nel corso del famigerato, già ricordato convegno) ed un fortissimo commitment del vertice aziendale. Ecco, era a questo punto del percorso logico (teoricamente ineccepibile) tracciato dall’A.D. che De Nutis non riusciva più a trattenere l’ilarità provocata da tanta involontaria comicità. Scoppiava a ridere, in qualunque situazione e consesso. Ma come puoi fare una affermazione del genere, si chiedeva, proprio tu che sei il Demiurgo della deresponsabilizzazione imperante, l’Apoteosi vivente dello yes-management più oscurantista e retrivo, il più grande produttore planetario di bambini-manager strappati inopinatamente al nido materno per essere scagliati a velocità iperbolica in ruoli spropositatamente sovradimensionati, con la sola duplice conditio sine qua non dell’appartenenza a famiglie “importanti” (in funzione della capacità di assicurare copertura ad eventuali misfatti grazie ad aderenze con fiamme gialle, magistratura, etc.) e del disinstallo della funzione “capacità di elaborare un pensiero indipendente” e tantomeno critico? Solo in un romanzo di Philip Dick o in un film di Totò e Peppino, in chiave rispettivamente fantascientifica o comica, poteva darsi un assurdo compiuto di tale entità. I Comitati di Direzione, le Task-Force “strategiche” erano affollate di nidiate di teen-manager che Livio immaginava ancora mostruosamente allattati al seno paterno dell’A.D., arroganti de relato ma incapaci di determinarsi autonomamente su qualunque questione eccedente l’acquisto delle penne aziendali. Perfino nella scelta delle pietanze in mensa si registrava nel nuovo ceto manageriale una forte convergenza sulle inclinazioni dell’A.D., con una autentica impennata del consumo di verdure dopo la di lui svolta in senso vegetariano. Ma i nodi, prima o poi, venivano al pettine. Se metti un infante inesperto a capo di una intera Direzione o di una struttura cruciale può presentarsi la circostanza in cui il N° 1 è impossibilitato ad imboccare il poppante, che al primo contatto con la realtà reagisce di solito in 2 modi: a) temporeggiando fracchianamente fino a che (come dice il Liga) “ci pensa la vita” (che di solito ci pensa prendendoti per le terga); b) ostentando un decisionismo virilista e fuori luogo (cosiddetta sindrome dell’ “impotente travestito da pornodivo”), con l’assunzione di posizioni affrettate, non meditate e umorali. L’opzione b), percentualmente prevalente, si rivela inesorabilmente letale per le sorti di aziende padronali ed incapaci di allevare in una giudiziosa gradualità cetipornmobile manageriali selezionati in base a criteri strictu sensu meritocratici. Anche in azienda il culto della personalità può risultare fatale. Livio aveva escogitato un sistema originale per misurare l’attitudine manageriale: il gioco delle 3 porte. Nessun tecnicismo, solo logica, buon senso. I dirigenti erano 20. Lo aveva somministrato informalmente, al bar o al parcheggio. Solo in 3 avevano imboccato la porta del Paradiso, in 6 quella che non porta da nessuna parte. Ma, soprattutto, in 11 erano precipitati nel baratro. W la leadership situazionale, W il management illuminato che sa guardare al futuro, W la delega saggia ed equilibrata, W i bambini prodigio al timone delle aziende!