La curva di De Nutis, l’indice di Livio. Al Dir. Mktg sarebbe piaciuto che la/lo chiamassero così, avrebbe gradito essere traghettato verso la posterità come l’ideatore di un innovativo strumento di misurazione del tasso di modernità di un’azienda, della reale distanza che la separa da un Medio Evo del business impregnato di oscurantismo burocratico.

Basta con i soliti indicatori ortodossi, largo a nuove metriche in grado di rappresentare realmente il senso (o più frequentemente il non-senso) della Cosa aziendale, la sua capacità di stare al mondo in una dimensione di contemporaneità. Il principio a cui De Nutis si ispirava era venuto prendendo corpo nella deprimente polverosità di interminabili riunioni definitivamente disabilitate al parto di qualunque idea e soluzione. Ed allora, si chiese Livio, perché non mettere in diretta (e se necessario anche impietosa) relazione il fattore tempo, a livello di singola risorsa umana e dei diversi aggregati/compartimenti aziendali, con l’effettivo contributo al business, alla suprema (ed unica) priorità commerciale ed economico-reddituale?

Proviamo dunque a verificare, si disse De Nutis, fatto 100 il tempo/lavoro-uomo (e via via il tempo/lavoro-struttura di appartenenza, il tempo/lavoro- Direzione fino al tempo/lavoro-Azienda) quanto cuba quello dedicato al core-business… E dunque: quanta energia-tempo viene sacrificata/dilapidata sull’altare dei minuetti para-organizzativi e degli sterili giochi di potere interno e quanta viene invece canalizzata verso la ricerca ed il mantenimento delle relazioni commerciali (acquisition clienti, fidelizzazione clienti, cross-selling), verso la generazione di idee e soluzioni in grado di incidere proficuamente sulle traiettorie del business? Domande alla quali rispondere senza concessioni, senza indulgenze, senza bonarietà diseducative da sindrome della “pacca sulla spalla”: la matrice “cazzeggio/orientamento al risultato” andava costruita nel rigore, scientificamente. Era una cosa seria, forse la prima, da anni, contenendo in sé l’enzima virtuoso della disclosure, l’embrione di una rivoluzione che marcia implacabile verso l’annientamento di un mostruoso Tiranno, la Stasi Aziendale, variamente declinata nelle sue più aberranti manifestazioni: il Riunionismo, il Pancondivisionismo deresponsabilizzante, lo Slidismo, il Circolarismo, isha bhabhi indian sexfino alla degenerazione maxima dei Gruppi di Lavoro, ossimoro aziendale ottenebrante in quanto icona del dinamismo paralizzante, dell’immobilismo frenetico, del vitalismo eutanasizzato.

Poche variabili da mettere in croce, tempi di implementazione contenuti, immediatezza/semplicità nella decodifica del follow-up: il ”sistema” De Nutis un giorno avrebbe potuto prendere il largo, permeare di sé anche i tessuti aziendali più refrattari al cambiamento. Niente da fare nel breve - la peste dell’inconcludenza standardizzata aveva ormai contagiato irreversibilmente quasi tutti gli organismi aziendali - ma forse c’era ancora qualche piccola speranza di poter mettere in salvo le prossime generazioni, procedendo senza esitazioni, in una corsa contro il tempo: desertificare le strutture manageriali incancrenite, commissariare le imprese affidandole ad una nuova stirpe di uomini-azienda con licenza di epurazione, “denutisizzare” i centri di formazione della classe dirigente. Livio stimava che una giovane risorsa, esposta per un periodo di tempo superiore ai 12 mesi all’influenza venefica di un “cattivo maestro”, era da considerarsi non più recuperabile. In una cinica ma indispensabile gerarchia delle priorità sarebbe stato necessario pertanto concentrare le energie riabilitative su un target più ristretto, in particolare su soggetti che non avessero partecipato a più di 5-6 meeting interni, considerati letali in quanto focolai conclamati di mediocrità. De Nutis li guardava quei ragazzi, li guardava e li compativa, affannati a serializzare in fretta documenti pieni di nulla, imprigionati in tutti quei powerpoint: coloratissimi ma incolori, puzzavano di triste omologazione e del sangue raggrumito della fantasia.