Sinner e il caso doping: "Non dormivo e non parlavo, mi sono sentito perso"

(Adnkronos) - L'incubo doping non è ancora finito, per Jannik Sinner. Il tennista azzurro è in attesa del ricorso al Tas presentato dalla Wada, con la sentenza definitiva che è attesa non prima del prossimo febbraio. "Non auguro a nessuno di passare i momenti che ho trascorso io. Ho visto il buio. Non potevo parlarne con nessuno. Non potevo sfogarmi o farmi aiutare. Mi sono sentito perso", ha detto Sinner in un'intervista a Esquire Italia, "tutte le persone che mi conoscevano e mi vedevano giocare capivano che c’era qualcosa in me che non girava bene. Ho passato notti insonni, perché anche se sei certo della tua innocenza, sai che queste vicende sono complesse". Uno dei momenti più bui, per Sinner, è arrivato durante Wimbledon, torneo dove è stato eliminato ai quarti di finale da Daniil Medvedev: "Quei giorni ero bianco come un fantasma. Entravo ad allenarmi nel circolo di Cincinnati e pensavo: come mi stanno guardando? Cosa pensano davvero di me? Lì ho capito chi mi è veramente amico". Jannik ha parlato anche di come sia cresciuto il suo gioco, specialmente nell'ultimo anno: "Il mio gioco è un misto tra solido e aggressivo. Faccio più fatica a difendere, e cerco di non andare in difesa. Un giocatore che mi ha fatto crescere tanto è Medvedev. Lo schema del serve & volley non mi appartiene, ma lui mi ha costretto a praticarlo per provare a batterlo". Proprio come Novak Djokovic: «Io sono della scuola che o si vince o si impara. A me perdere spesso con Novak Djokovic ha insegnato tanto. Fa bene, mi sveglia. Nel calcio può capitare di giocare contro Ronaldo e di capire che devi prepararti meglio. Ma quando sarà la prossima volta? Noi abbiamo più occasioni di rifarci».

Welfare, investimenti imprese non convincono dipendenti? 8 azioni per 'recuperare' fiducia

(Adnkronos) - Se da un lato aumentano gli investimenti nel benessere dei lavoratori, dall’altro le loro condizioni di salute, soprattutto mentale, mostrano segnali di peggioramento, evidenziando un disallineamento tra le risorse stanziate e l’effettiva efficacia delle iniziative proposte. Ecco che quindi si parla di 'carewashing', un termine che indica la discrepanza tra la retorica dell’azienda sulla cultura della cura e la reale esperienza quotidiana dei dipendenti: alcune aziende tendono sostanzialmente a costruire un’immagine di realtà attenta al benessere dei propri dipendenti, seppure non sempre supportata da azioni concrete in tal senso. “Questa mancanza di coerenza - commenta Marika Delli Ficorelli, head of hr di Zeta service, azienda italiana specializzata nei servizi hr e payroll e pluripremiata in termini di welfare e gestione flessibile dei dipendenti - è molto spesso la causa dell’insoddisfazione delle persone. Ad esempio, promuovere un workshop sulla salute mentale nel quale vengono fornite indicazioni su come stabilire confini appropriati tra lavoro e vita privata e, al contempo, non monitorare i carichi di lavoro, inducendo le persone a sacrificare il proprio tempo personale per rispondere a scadenze serrate, mostra come un’iniziativa potenzialmente virtuosa, possa al contrario rivelarsi un boomerang per l’azienda che l’ha promossa. La fiducia verso il management e la capacità di guardare al proprio futuro con positività vengono drasticamente compromesse, rendendo inefficaci anche le migliori iniziative di benessere”. Un disallineamento, dunque, che si riflette nella crescente sfiducia verso le politiche dichiarate dai datori di lavoro: secondo un’indagine Gallup, la percentuale di lavoratori che a livello globale percepisce un sincero impegno dell’azienda verso il proprio benessere è crollata drasticamente, passando dal 49% nel 2020 al 21% nel 2024, con una riduzione del 57%. Il 79% dei dipendenti, dunque, ritiene che la propria azienda non si preoccupi davvero del proprio benessere complessivo. Infatti, negli ultimi anni, i dipendenti hanno sperimentato livelli sempre più alti di emozioni negative quotidiane sul posto di lavoro, come stress (41%), preoccupazione (38%), tristezza (22%) e rabbia (21%). Disimpegno e demotivazione sono le conseguenze, con costi per l'economia globale di 8,9 trilioni di dollari, ovvero il 9% del PIL mondiale. Non a caso l'occupazione è associata ad alti livelli di soddisfazione quotidiana e a bassi livelli delle emozioni negative. Inoltre, venendo meno l’impegno e il benessere dei dipendenti, il turnover diventa sempre più frequente: secondo il report State of the Global Workplace” di Gallup, i cosiddetti 'quiet quitters' hanno infatti indicato che il miglioramento del benessere sul lavoro è considerato un obiettivo più importante rispetto all'aumento della retribuzione. “La sfida - commenta Delli Ficorelli - è costruire un ambiente di lavoro permeato da trasparenza, coerenza e fiducia, in cui le persone percepiscano un reale ascolto delle proprie esigenze e si sentano in questo senso valorizzate, un ambiente nel quale gli obiettivi di produttività che l’azienda si pone riescano a dialogare costantemente con l’impatto che questi avranno sulle persone. Dobbiamo infatti avere chiaro che il benessere non solo influisce sull’engagement delle persone, ma ha anche un impatto diretto sulla performance complessiva dell'azienda In questo senso risulta essenziale costruire una people strategy che parta dall’ascolto delle persone e che guidi la realizzazione di azioni che sappiano rispondere agli specifici bisogni”. Per evitare il carewashing, le organizzazioni devono costruire una cultura aziendale autentica, basata su fiducia reciproca, empatia, sicurezza psicologica e integrità. Ma per raggiungere questi obiettivi ci sono otto azioni concrete che Zeta Service suggerisce a leader e aziende. 1) Garantire coerenza tra parole ed azioni: l’impegno e l’investimento delle aziende dovrebbero essere coerenti con i valori sui quali si fondano. 2) Coinvolgere le proprie persone: creare un clima di ascolto autentico e condurre valutazioni periodiche che permettano di comprendere le esigenze delle persone e di monitorare l’impatto delle proprie iniziative coinvolgendo collaboratori e collaboratrici, clienti e fornitori nelle decisioni che riguardano i benefit ed i servizi. Questo può avvenire tramite sondaggi, tavoli di lavoro e consulenze aperte, che rendono l’impegno aziendale più partecipato e reale. Per questo motivo Zeta Service ha sviluppato, con il supporto dell'Università Sapienza di Roma, Eleva people value, uno strumento che consente di analizzare e monitorare il clima aziendale, offrendo alle imprese dati concreti per predisporre poi interventi mirati. 3) Rendere trasparente l’impatto delle proprie iniziative: pubblicare dati dettagliati e report trasparenti sui risultati delle iniziative. Questo può includere il monitoraggio e la pubblicazione di indicatori chiave di performance che permettano di dimostrare con concretezza i progressi e i risultati raggiunti. 4) Dare risposte diverse a seconda dei bisogni: personalizzare la proposta di valore con iniziative customizzate, evitando risposte standardizzate su un’idea avulsa dal contesto e dal target di riferimento. 5) Favorire lo sviluppo di una leadership consapevole: l’impegno verso pratiche autentiche dovrebbe essere parte della cultura aziendale. Investire in programmi di formazione, prima sulle linee di leadership e a seguire sul resto della popolazione, può aiutare a diffondere i valori sociali e ambientali e a far sì che l’intera azienda si muova in modo coerente. 6) Investire in progetti a lungo termine: impegnarsi in programmi di lungo periodo, con un impatto reale e sostenibile, evitando iniziative o promozioni legate a eventi specifici e trend del momento. 7) Ottenere certificazioni e standard esterni da enti indipendenti: certificazioni come la ISO 9001 o la UNI/PdR 125:2022 per la parità di genere, che per loro natura prevedono un monitoraggio costante interno e assessment di verifica annuali, offrono garanzie per collaboratori e collaboratrici, clienti e fornitori, migliorano e garantiscono la credibilità delle iniziative, validando l’impegno dell’azienda verso standard sociali e ambientali. 8) Favorire la responsabilità e l’accountability: rendere responsabili le figure chiave per i risultati può aiutare a mantenere l’impegno e la trasparenza a lungo termine.

Pozzi (Eikon): "Presentiamo focus sulla sostenibilità sociale e i giovani"

(Adnkronos) - "È la più importante indagine sulla sostenibilità e i giovani mai fatta in Italia, è complessa e piena di sfaccettature. Abbiamo cercato di capire cosa sanno i giovani della sostenibilità sociale e la loro percezione del futuro". Così Enrico Pozzi, Ceo Eikon Strategic Consulting Italia, illustrando i risultati della ricerca dal titolo ‘Giovani e sostenibilità sociale’, presentata all’evento di apertura della Social Sustainability Week ‘I giovani e la sostenibilità, talenti da valorizzare’, questa mattina al Palazzo dell’Informazione a Roma. "La ricerca è una conseguenza diretta dell’indagine dell’anno scorso che era partita dalla sensazione di una crescente indifferenza verso la sostenibilità - spiega - L’ipotesi che avevamo dimostrato è semplice: la sostenibilità è stata ridotta alla sostenibilità ambientale, che è solo una modesta parte dell’Agenda 2030, dimenticando un anello cruciale, la sostenibilità sociale, quella più vicina alla domanda, alle percezione e ai comportamenti quotidiani delle persone". Perché? “Perché il sociale è pericoloso, problematico ed evoca parole sfidanti come uguaglianza, parità dei diritti, ecc…”. "Altro elemento emerso lo scorso anno: i giovani, che sono il futuro. Quindi cosa pensano e dicono sulla sostenibilità, in particolare di quella sociale, era un terreno misterioso", conclude.

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