Il nuovo miliardario italiano Ghirelli: l'AI distruggerà molti lavori. L'Italia punti allo spazio

(Adnkronos) - Filippo Ghirelli, ingegnere e imprenditore romano attivo nelle infrastrutture ad alta tecnologia, è da pochi giorni entrato nella lista dei miliardari italiani di “Forbes”. In questa conversazione con Adnkronos spiega la visione che guida Infracorp, la sua piattaforma di sviluppo infrastrutturale: riconversione industriale del tessuto produttivo italiano in chiave spaziale, trasporto aereo regionale, data center in Italia con forte attenzione forte su sovranità del dato, cybersecurity e posizionamento geografico. Entra anche nel tema più caldo di queste settimane: cosa succederà ai milioni di persone che rischiano di perdere il lavoro per l’irrompere dell’intelligenza artificiale. Partiamo dalla sua tesi più radicale: l’AI distruggerà una quota enorme di lavori e non tutti potranno essere riqualificati. Perché è così netto? Perché guardo alla traiettoria tecnologica, non alla fotografia attuale. L’AI è un ottimo servo ma un pessimo padrone. Se la lasciamo crescere senza governarne gli impatti sistemici, l’effetto sul lavoro sarà profondo. Molte attività ripetitive, analitiche, amministrative e di supporto stanno diventando economicamente non sostenibili rispetto alla produttività delle macchine. Il tema è che il reskilling ha un limite strutturale. È poco realistico pensare di riqualificare milioni di persone in modo lineare e continuo mentre la soglia tecnologica continua ad alzarsi. Una parte della popolazione rischia di restare fuori dal mercato del lavoro tradizionale. Non si potrebbe adottare il reddito universale? Non è sostenibile in termini di scala né finanziari. Se già oggi è complesso sostenere misure di sostegno per numeri relativamente contenuti, immaginare un reddito universale su larga scala significa spostare il peso interamente sulla fiscalità generale, con effetti potenzialmente destabilizzanti. Ma c’è anche un tema culturale: il reddito universale è una misura passiva. Io credo invece che si debba attivare un circuito economico diverso. Qui entra in gioco la sua proposta dei token. Come funzionerebbe concretamente questa “economia parallela”? L’idea è spostare la remunerazione verso il valore sociale e umano che oggi il mercato non riconosce. . Se una persona perde il lavoro ma ha competenze relazionali, educative, organizzative, di cura, oppure un talento specifico, quel valore non può restare inutilizzato. Attraverso un sistema di certificazione e tracciabilità delle prestazioni, quel tempo e quelle competenze potrebbero generare token con un sottostante reale: attività utili alla comunità. Non token speculativi, ma strumenti di scambio utilizzabili per beni e servizi essenziali. In questo modo si crea un’economia parallela che sostiene il consumo di base e riduce il rischio di collasso della domanda interna. Non teme che un sistema del genere possa essere percepito come una forma alternativa di assistenzialismo? No, perché il presupposto è l’attivazione, non l’erogazione passiva. Il punto non è distribuire risorse, ma riconoscere valore a funzioni che oggi il mercato non remunera in modo adeguato. Se l’AI concentra produttività e ricchezza in pochi nodi, bisogna redistribuire opportunità, non solo reddito. Passiamo a Infracorp. Lei la descrive come una piattaforma infrastrutturale più che come un singolo progetto. Che cosa la distingue dal modello tradizionale delle infrastrutture? Il modello tradizionale riguarda asset regolati: autostrade, reti, acqua, energia. Rendimenti stabili, orizzonti lunghi, forte presenza pubblica. Oggi, accanto a queste, stanno emergendo infrastrutture value added, legate a tecnologie nuove, con un profilo più dinamico. Infracorp nasce per aggregare e sviluppare quattro direttrici strategiche: trasporto aereo regionale, AI decentralizzata e data center, energia e spazio. Non come progetti isolati, ma come ecosistema integrato. Partiamo dal trasporto aereo regionale. Che problema intende risolvere? L’Italia è ben collegata sulle grandi direttrici, ma è poco efficiente nei collegamenti trasversali. Ci sono tratte brevi che richiedono ore. L’idea è costruire una rete interregionale che valorizzi aeroporti secondari oggi sottoutilizzati. Significa ripensare l’aeroporto come polo di servizi: turismo, logistica, aviazione generale, manutenzione, perfino specializzazioni come il turismo sanitario. Mettendo in rete più scali e integrando una flotta mista, si può creare un’infrastruttura sistemica oggi assente. Qual è il ruolo del pubblico in questo schema? Il pubblico può avere l’intuizione e definire l’indirizzo strategico. Ma l’esecuzione industriale e finanziaria richiede competenze e velocità che tipicamente stanno nel privato. Il punto è costruire veicoli di investimento capaci di aggregare territori e capitali. Seconda direttrice: AI decentralizzata e data center. Lei parla di un protocollo proprietario. In cosa consiste la differenza rispetto ai modelli attuali? Il nodo non è solo dove si trova il dato, ma dove si genera il valore del learning. Anche rispettando le normative, il training produce conoscenza che può diventare un asset trasferibile. Noi lavoriamo su un modello che mantiene storage e apprendimento all’interno di un perimetro controllato, con un protocollo che protegge il dato e il suo processo di elaborazione. Questo è particolarmente rilevante per clienti sensibili, pubblici e privati. In questo contesto, siamo tra i più importanti sviluppatori di data center in Italia. Parla anche di una geografia precisa dei data center. Le reti fisiche contano. Nord Italia per le connessioni europee, Adriatico e Tirreno per esigenze operative e di latenza, Puglia come ponte verso Balcani e Medio Oriente, Sicilia come nodo naturale verso il Nord Africa. È una logica di resilienza e sovranità infrastrutturale. Terzo asse: energia. È molto chiaro sulla necessità di continuità. Un data center non può permettersi discontinuità. Per questo il turbogas resta centrale come fonte affidabile. E sempre più sarà necessaria un’integrazione pubblico-privato sulle scelte strategiche in materia di politiche energetiche. Parallelamente, stiamo studiando soluzioni più avanzate, incluso il nucleare offshore in prospettiva. Le rinnovabili restano un tassello, ma da sole non garantiscono continuità: occorre lavorare su fonti di energia enormemente più stabili e concentrate. A questo si affianca il waste to energy: trasformare rifiuti in energia e calore, riducendo l’impatto ambientale e integrando la filiera energetica con quella digitale. Siamo gli unici ad avere un permesso per un impianto di questo tipo, in Abruzzo. Quarta direttrice: spazio. Cosa significa per voi exploration e orbital data center? Significa lavorare su infrastrutture orbitanti e servizi in orbita: manutenzione satellitare, gestione dei detriti, prolungamento della vita operativa. Gli orbital data center rappresentano una frontiera in cui cambiano condizioni operative e opportunità tecnologiche. È un’estensione naturale della logica infrastrutturale: la rete non è più solo terrestre. Lei dice che, su questi temi, l’Italia può giocare un ruolo più forte dell’Europa nel suo complesso. La filiera italiana nell’aerospazio e nella manifattura avanzata è molto solida. Dalla meccanica di precisione alla componentistica, abbiamo competenze diffuse. Il tema è aggregarle. Penso anche alla Motor Valley e a migliaia di aziende oggi in difficoltà sull’automotive ma con competenze trasferibili. Se le aiuti a riconvertirsi verso aerospazio e spazio, crei valore e resilienza industriale. Che ruolo possono avere Mimit, fondi e capitale privato in questo processo? Il Mimit ha strumenti su innovazione e crediti d’imposta. Una parte delle risorse destinate allo spazio può sostenere ricerca e sviluppo. I fondi stanno diventando più specialistici, ma hanno bisogno di piattaforme industriali coerenti. Serve anche capitale paziente: investitori disposti a sostenere traiettorie lunghe, non solo operazioni di breve periodo. Insomma, qual è il filo che unisce token, infrastrutture, spazio ed energia? La capacità di reagire e adattarsi al cambiamento. Se l’AI rivoluziona il lavoro, bisogna ripensare una parte dell’economia. Se la competizione tecnologica si intensifica, bisogna costruire infrastrutture robuste e integrate. Non è più tempo di teorie astratte. È il momento di progettare sistemi che tengano insieme innovazione, coesione sociale e sovranità industriale. (di Giorgio Rutelli)

8 marzo, Tack TMI Italy: le 3 competenze da allenare per esprimere appieno proprio potenziale

(Adnkronos) - Per Tack TMI Italy, branch italiana della società di Gi Group Holding che si occupa di learning & development, a rendere più complicato l’avanzamento di carriera per le donne rispetto ai colleghi uomini, sono prima di tutto molti stereotipi di genere che ancora persistono nella società, anche introiettati dalle donne stesse, oltre a vere e proprie discriminazioni che avvengono sui luoghi di lavoro. In base all’ultima ricerca della società, 'Oltre le diversità: percezioni, esperienze e bisogni', condotta su un campione di 1.500 lavoratori occupati in Italia, quasi la metà dei rispondenti (46%, sia uomini che donne) sottoposti a un test proiettivo, ha ricondotto il profilo del top manager al volto di un uomo di mezza età caucasico, seguito a grande distanza da quello di una donna di mezza età caucasica (29%). Dunque, il genere - complici gli stereotipi ad esso collegati - influenza ancora l’idea comune di chi occupa un ruolo di vertice in azienda. Per dare una dimensione dei bias che determinano questa percezione, il 42% degli intervistati ha anche affermato che 'gli uomini sono più portati ad avere ruoli da manager e di responsabilità'. Al contrario, altre mansioni sono associate in larga misura a donne. E' il caso del lavoro di amministrazione, identificato da oltre la metà del campione con una donna caucasica (57%). Per quanto riguarda le discriminazioni, per il 38% del campione quelle basate sul genere sono le più diffuse; inoltre la maggior parte di chi si è sentito discriminato sul lavoro è donna (36%) e riconduce al genere una delle cause principali di episodi subiti. “Quando nella nostra ricerca - commenta Irene Vecchione, amministratore delegato di Tack TMI Italy (Gi Group Holding) - abbiamo chiesto quali diversità andrebbero gestite meglio all’interno delle aziende, la diversità di genere si è confermata essere tra le più rilevanti, con il 23%. Un dato che ci fa riflettere su quanto lavoro ci sia ancora da fare sui bias . Ma, parallelamente, occorre adottare anche un altro approccio: ossia puntare alla creazione di una cultura che riconosca la leadership non tanto come un ruolo o un’etichetta, né tantomeno come comando, ma piuttosto come un insieme di competenze che si costruiscono, allenano e manifestano nei comportamenti quotidiani in diverse qualità, inclusa la cura delle relazioni, l’ascolto attivo e la capacità di aiutare gli altri a sviluppare il proprio talento. Ampliando la definizione stessa di leadership e cambiando la narrativa associata a questo termine, aumentiamo la possibilità per sempre più donne, che spesso eccellono come leader, ma faticano a definirsi tali, di riconoscersi ed essere riconosciute per il valore che portano”. Secondo Tack TMI Italy, oltre ad agentività, assertività, empatia e intelligenza emotiva, autonomia finanziaria e networking, oggi sono 3 le competenze che le donne dovrebbero allenare per aumentare consapevolezza e autostima, ed esprimere appieno il proprio potenziale in azienda. 1) IA & data literacy orientata al business: ovvero la capacità di comprendere, interpretare e utilizzare dati e soluzioni di Intelligenza Artificiale per prendere decisioni strategiche e operative. Non riguarda l’aspetto tecnico o di programmazione, ma la lettura critica dei dati, la comprensione delle logiche di funzionamento dell’IA, dei suoi limiti e delle sue opportunità, per generare valore concreto per il business: migliorare performance, ottimizzare processi, anticipare trend, supportare l’innovazione e guidare scelte consapevoli. 2) Sponsorship e influenza organizzativa: abilità che consente di attivare consenso, supporto e sponsorship all’interno dell’organizzazione, per influenzare decisioni, priorità e direzioni strategiche anche senza fare leva sull’autorità gerarchica. Comprende la capacità di leggere le dinamiche politiche e relazionali, costruire alleanze, coinvolgere stakeholder chiave e posizionare idee e progetti in modo credibile e rilevante rispetto ai decisori. 3) Leggerezza: permette di semplificare la complessità senza banalizzarla, gestendo situazioni sfidanti con lucidità e presenza. Si esprime nella capacità di lasciare andare la ruminazione mentale, ridurre l’iper-controllo e prendere 'con filosofia' ciò che non può essere immediatamente cambiato, mantenendo energia e focus sulle soluzioni. “Riteniamo queste 3 skill - commenta Vecchione - di particolare rilevanza considerando che, sempre secondo Inapp, le donne risultano più frequentemente impiegate in occupazioni maggiormente vulnerabili alla sostituzione o trasformazione tecnologica. Inoltre, se da un lato vorrebbero essere valorizzate per i propri risultati, dall’altro lato una società permeata di stereotipi le ha portate inevitabilmente a riconoscersi o a sentirsi più riconosciute quando incarnano valori quali la sobrietà e la modestia". "In particolare - avverte - rispetto agli 'unconscious bias' tipicamente femminili, l’ultima competenza - la leggerezza - aggiunge quel quid inaspettato che favorisce la collaborazione, aiuta ad alleggerire tensioni e rigidità, e permette di utilizzare umorismo e ironia in modo consapevole, trasformando anche i contesti caratterizzati da alta pressione in spazi di confronto più efficaci e produttivi”.

Sostenibilità, Gostoli (Rete Comuni Sostenibili): "Mense scolastiche strategiche contro spreco alimentare"

(Adnkronos) - “La mensa scolastica è un elemento strategico per la lotta allo spreco alimentare. Noi siamo convinti che attraverso una mensa scolastica sostenibile si possa andare a ridurre lo spreco alimentare e dare un contributo al raggiungimento degli obiettivi di Agenda 2030”. Così Giovanni Gostoli, direttore generale Rete dei Comuni Sostenibili, in occasione del convegno promosso da PlanEat 'Innovazione digitale e politiche pubbliche per la riduzione dello spreco alimentare nelle scuole' che si è svolto a Roma presso la Camera dei Deputati. “In giro per l'Italia ci sono tanti comuni che stanno attivando percorsi partecipati, che puntano alla qualità del prodotto, all'organizzazione, all'educazione, che stanno dando risultati importanti. La prima cosa da evitare è la logica del massimo ribasso. Quando la mensa è vista solo come un costo e non come un investimento diventa un problema. Quando invece al centro c'è la qualità del prodotto, molto spesso gli sprechi si riducono - spiega - In secondo luogo conta l'organizzazione del servizio, con prodotti tipici locali e filiera corta. In terzo luogo serve un sistema di monitoraggio: per combattere lo spreco occorre avere dati sulle grammature delle eccedenze e sulla tipologia, per orientare i menù. Il monitoraggio è fondamentale, non per la gestione del rifiuto ma per prevenire lo spreco". Gostoli evidenzia anche le criticità, tra cui la carenza di competenze interne per l’applicazione dei Cam e la necessità di risorse per accompagnare la transizione verso mense sostenibili, sottolineando infine che “lo spreco alimentare deve diventare un indicatore di qualità di un servizio fondamentale nelle comunità locali”.

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