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Sanremo 2026, Eddie Brock chi è: esordi, nome d'arte e successo con TikTok
(Adnkronos) - Eddie Brock è uno dei 30 concorrenti Big in gara al Festival di Sanremo 2026. Il cantautore romano debutta per la prima volta all'Ariston con il brano 'Avvoltoi'. Una consacrazione che arriva al culmine di un periodo di straordinaria esposizione mediatica, ...
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Lhh: 90% manager si ritiene motivante, ma solo il 16% dei lavoratori è d’accordo
(Adnkronos) - Il 90% dei manager si ritiene motivante, ma solo il 16% dei lavoratori è d’accordo: questo scollamento influisce sul coinvolgimento e conferma il bisogno di una leadership più empatica e relazionale. Emerge da uno studio LHH, società parte del ...
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Sostenibilità, da carbon footprint a comitato Esg: report di Gruppo Serenissima Ristorazione
(Adnkronos) - Il Gruppo Serenissima Ristorazione presenta il suo primo Report di Sostenibilità redatto secondo la Corporate Sustainability Reporting Directive (Csrd), la nuova Direttiva europea che ha definito degli standard comuni e comparabili di ...
(Adnkronos) - Eddie Brock è uno dei 30 concorrenti Big in gara al Festival di Sanremo 2026. Il cantautore romano debutta per la prima volta all'Ariston con il brano 'Avvoltoi'. Una consacrazione che arriva al culmine di un periodo di straordinaria esposizione mediatica, che ha trasformato l'artista indie nel personaggio più ricercato del momento. Edoardo Iaschi, in arte Eddie Brock arriva sul palco più prestigioso d'Italia da "underdog", come qualcuno lo ha definito. Un'etichetta che non lo spaventa, anzi. "Mi piace abbastanza, mi mette una pressione positiva", ha detto l'artista. La partecipazione alla kermesse chiude un cerchio perfetto iniziato pochi mesi fa in maniera dirompente con l'uscita del singolo ‘Non è mica te’. La canzone si è imposta rapidamente come un fenomeno social, diventando il sottofondo di oltre 20mila video su TikTok e garantendo all'artista una presenza costante nella Viral Top 50 Italia. I numeri confermano l'exploit: il brano ha superato i 5 milioni di stream su Spotify, trasformando Edoardo da promessa dell'indie a nome di punta della nuova scena musicale. Il nome d’arte scelto da Iaschi è un chiaro omaggio alla sua passione per i fumetti: Eddie Brock è infatti l'alter ego di Venom, celebre antagonista di Spiderman nell'universo Marvel. All'Adnkronos ha spiegato: "Sì, da bambino facevo impazzire mio zio perché mi disegnasse Venom, l'antagonista di Spider-Man, cento volte al giorno. Per prendermi in giro, visto che mi chiamo Edoardo, ha iniziato a chiamarmi 'Eddy'. Un giorno, a una gara di freestyle, dovevo scegliere un nome e ho detto: 'Boh, prendo Eddie Brock'. E me lo sono tenere dovuto. A un certo punto volevo cambiarlo, ma talmente pigro che ho lasciato perdere". Alle spalle, il cantautore ha oltre sette anni di esperienza e un percorso costruito passo dopo passo. La sua avventura professionale nel mondo musicale ha preso il via concretamente nel dicembre 2018, quando è stato selezionato per il contest Coca Cola Future Legend entrando nel team di Annalisa e partecipando a diverse tappe live. Nonostante il successo improvviso e i numeri da capogiro, Edoardo ha mantenuto i piedi ben saldi a terra. Come ha raccontato lui stesso in un recente monologo a 'Le Iene', continua a lavorare come operatore turistico e a gestire case vacanze insieme a suo cugino. 'Valigie, chiavi, check-in. La colazione è dalle sette alle dieci. Come Eddie Brock sono frastornato dalla botta emotiva, ma come Edoardo porto ancora le valigie ai turisti, consegno le chiavi delle loro stanze con vista su Roma', ha svelato l'artista. 'Continuate a fare quello che vi accende il petto, anche quando sembra inutile', è stato l'appello lanciato dall'artista che orale valigie dovrà prepararle per se stesso: destinazione Sanremo, per coronare il sogno di una vita. "Non è una storia che ho vissuto in prima persona, mi annoio a scrivere delle mie cose. È la storia di una persona che mi ha raccontato la sua difficoltà nel dichiarare i propri sentimenti per paura di rovinare un'amicizia e di soffrire. Nelle mie canzoni, però, metto sempre la mia lente d'ingrandimento emozionale. Sono empatico e mi arrabbio o mi emoziono come se la storia fosse mia, per questo scrivo sempre in prima persona. So che era la canzone giusta per Sanremo perché, a differenza di altre, non mi ha mai stancato". Ci ho provato lo sai Ma non riesco a non pensare a un noi Tanto so già che cosa dirai Rovineremmo tutto La nostra amicizia Vale più di così E fingendo Che nessuno dei due lo sapesse A far finta che non ci sia niente Mi mordo la lingua fino a sanguinare Ripetendoti che Ma se lo sai Che scegli sempre quello che ti farà male E resti sola dentro un letto da rifare Perché è più facile per te farti spogliare Che spogliarti il cuore Le parole si annodano in gola E ti asciugo il mascara che cola Per quell’uomo che non vale niente E ci caschi ancora e ancora Sei tu Che non impari mai E ci vai a letto E poi torni da me a piangere sul petto Bella come sei Non potrai fidarti mai Ma se lo sai Che scegli sempre quello che ti farà male E resti sola dentro un letto da rifare Perché è più facile per te farti spogliare Spogliare Spogliare È inutile che perdi il tempo Consumandoti quegli occhi Così belli Piangendo per quel bastardo Dicono sempre di esser degli eroi Ma ti girano intorno come avvoltoi Na na na na na na Na na na na na na Ma se lo sai Che scegli sempre quello che ti farà male E resti sola dentro un letto da rifare Per la paura che ti fa sempre scappare Da tutto questo amore.
(Adnkronos) - Il 90% dei manager si ritiene motivante, ma solo il 16% dei lavoratori è d’accordo: questo scollamento influisce sul coinvolgimento e conferma il bisogno di una leadership più empatica e relazionale. Emerge da uno studio LHH, società parte del Gruppo Adecco specializzata in servizi di consulenza hr e gestione del talento lungo l’intero talent journey, dedicato alla motivazione sul luogo di lavoro. L’indagine, che ha coinvolto oltre 2.900 lavoratori italiani appartenenti a diversi settori e fasce d’età, si è posta l’obiettivo di individuare i principali driver in grado di favorire il coinvolgimento e il senso di appartenenza all’interno di imprese e organizzazioni. "La nostra indagine - dichiara Luca Semeraro, amministratore delegato, LHH Italia - restituisce un quadro chiaro: la motivazione dei lavoratori italiani si costruisce con una retribuzione adeguata, nella qualità delle relazioni e nel riconoscimento, seguiti da leadership e valori aziendali. Le aziende che intendono trattenere i talenti e rafforzare l’engagement dei collaboratori sono quindi chiamate a investire sulla formazione manageriale, su strumenti più efficaci di ascolto e su programmi strutturati di maggiore coinvolgimento". I risultati indicano che oltre sei lavoratori su dieci (65%) dichiarano di sentirsi motivati, con un 36% che si definisce abbastanza motivato e un significativo 29% che si ritiene molto coinvolto nel proprio impiego. Un dato che suggerisce come, nonostante le complessità del mercato del lavoro e un contesto organizzativo in continua evoluzione, la maggioranza della forza lavoro italiana viva con soddisfazione la propria quotidianità professionale. L’indagine mette poi in evidenza i principali vettori che alimentano la motivazione, rivelando come questi siano riconducibili a ragioni sia di natura economica che personale. Gli intervistati hanno infatti indicato, in ordine di importanza, una retribuzione adeguata (49%), la passione per il proprio lavoro (40%) e un clima positivo tra colleghi (40%). Seguono altri fattori rilevanti seppur con preferenze decisamente inferiori, quali l’accesso a opportunità di sviluppo professionale (25%) e l’equilibrio tra vita privata e lavorativa (23%). Risultano invece decisamente meno incisivi gli aspetti di carattere più istituzionale: solo una minoranza indica come fonte di motivazione la solidità dell’azienda (6%), la visione strategica dell’organizzazione (2%) o l’allineamento ai valori aziendali (2%). Uno scarto che sottolinea una distanza tra ciò che le aziende tendono a comunicare in termini di leadership e ciò che i lavoratori percepiscono come realmente motivante nel loro quotidiano. Le principali fonti di demotivazione professionale per i lavoratori italiani risultano in larga parte speculari a quelle che alimentano la motivazione. In particolare, una retribuzione percepita come inadeguata (47%) rappresenta la prima causa di perdita di motivazione, seguita da un clima teso tra colleghi (36%) e dal mancato riconoscimento del proprio impegno (31%). Anche in questo caso, è possibile osservare come alcune problematiche solitamente percepite dal management come strategicamente rilevanti, sembrino incidere in misura contenuta sulla demotivazione: una leadership poco solida (11%), l’instabilità aziendale (11%) e la scarsa chiarezza su vision e strategia (5%). Quando si chiede invece ai lavoratori cosa potrebbe aumentare la loro motivazione, oltre alle leve economiche (il 63% indica bonus o premi economici come prioritari), vengono citate formazione e coaching (37%), un clima più collaborativo (35%) e percorsi di carriera strutturati (31%), a indicare il bisogno di un ambiente organizzativo capace di offrire crescita e strumenti adeguati di sviluppo professionale. Lo studia indica che la maggior parte dei lavoratori che ha sperimentato un calo di motivazione ne ha parlato con qualcuno all’interno dell’organizzazione, soprattutto con le persone con cui collabora quotidianamente (27%) o, in minor misura, con il proprio responsabile diretto (17%). Una quota comunque rilevante (22%) ha preferito non confrontarsi con nessuno, mentre il 15% dichiara di non aver mai vissuto una perdita di motivazione. Solo una minoranza si è rivolta ai vertici aziendali (13%) o alla funzione hr (3%). Emergono inoltre differenze significative per generazione e ruolo: i lavoratori più giovani risultano meno inclini a rivolgersi a responsabili e vertici aziendali, privilegiando il confronto tra pari; gli impiegati tendono a discutere la propria esperienza con i colleghi o a non esporsi, mentre manager e dirigenti prediligono canali più strutturati, come il dialogo con i responsabili e con il leadership team aziendale. Anche in questo caso, si delinea uno scollamento tra la percezione del management e il vissuto dei dipendenti. Da un lato, i manager si considerano figure importanti nel sostenere la motivazione del proprio team (oltre il 90%). Dall’altro, la percezione dei collaboratori risulta nettamente diversa: solo il 16% identifica il proprio responsabile come un vero 'motivatore', mentre il 52% lo giudica poco o per nulla efficace in questo ruolo. Il senso di appartenenza è percepito dai lavoratori come il risultato di uno sforzo collettivo: secondo gli intervistati, dovrebbero contribuire a rafforzarlo tutti i colleghi (55%), i vertici aziendali (54%) e i responsabili diretti (48%). Tuttavia, a fronte di questa visione condivisa, emerge un elemento critico: il 53% dei lavoratori dichiara che nella propria azienda non esistono attività strutturate per favorire il coinvolgimento. Anche tra le organizzazioni che prevedono iniziative dedicate (34%), molte risultano episodiche o circoscritte, limitandosi principalmente a eventi aziendali (28%), strumenti di feedback (23%) o workshop di sviluppo professionale (19%). Questo divario tra aspettative e pratica operativa evidenzia come il coinvolgimento non sia ancora pienamente integrato nelle strategie hr di molte aziende, nonostante venga riconosciuto come un fattore chiave per la motivazione e la ritenzione dei talenti. Al di là dei ruoli aziendali definiti, comunque, la propensione personale alla motivazione altrui è forte, con circa tre quarti dei rispondenti che dichiarano di essere interessati a motivare altre persone, sia quando rientra nel proprio ruolo (26%) sia quando questa non è una loro responsabilità formale (52%).
(Adnkronos) - Il Gruppo Serenissima Ristorazione presenta il suo primo Report di Sostenibilità redatto secondo la Corporate Sustainability Reporting Directive (Csrd), la nuova Direttiva europea che ha definito degli standard comuni e comparabili di rendicontazione Esg. Il Gruppo Serenissima Ristorazione - spiega l'azienda in una nota - ha scelto di anticipare gli obblighi normativi e di rendicontare l'impatto della sostenibilità sui propri risultati finanziari (materialità finanziaria), oltre che il proprio impatto sull'ambiente e sulle persone (materialità di impatto) secondo gli standard della Direttiva Csrd, un impegno rilevante che ha coinvolto le 14 società controllate, inclusa la capogruppo Serenissima Ristorazione Spa e le controllate estere in Spagna e Polonia. Con un fatturato di oltre 650 milioni di euro nel 2025 (dati di preconsuntivo) e più di 11mila collaboratori, il Gruppo Serenissima serve circa 50 milioni di pasti all’anno. "La redazione del nostro primo Bilancio di Sostenibilità secondo la Csrd è stata una sfida importante, che abbiamo scelto di affrontare su base volontaria perché crediamo profondamente nella sostenibilità come leva strategica e di business - dichiara Tommaso Putin, vicepresidente del Gruppo Serenissima Ristorazione con delega alla sostenibilità - Rendicontare è l’unico modo per poter davvero gestire il percorso verso la sostenibilità: misurare ci consente di capire dove intervenire, definire priorità e agire in maniera strategica lungo la filiera, coinvolgendo tutti gli stakeholder. È solo attraverso la trasparenza e la responsabilità che possiamo costruire valore duraturo per l’impresa, per le persone e per l’ambiente". L’adozione della procedura di rendicontazione prevista dalla direttiva Csrd ha richiesto, come passaggio fondamentale, la misurazione della Carbon Footprint di Organizzazione, secondo gli standard internazionali. L’analisi - spiega l'azienda - ha evidenziato come le emissioni Scope 1, le emissioni dirette, ossia da fonti controllate o di proprietà, tutto ciò che il Gruppo brucia direttamente, e Scope 2, ossia le emissioni generate dall’energia acquistata e consumata dal Gruppo, incidano per circa l’8% su un totale pari a 240.107 tonnellate di CO2 equivalente, confermando che il core business di produzione dei pasti ha un impatto diretto contenuto. La vera sfida ambientale per il Gruppo è quindi rappresentata dalla filiera, con le emissioni Scope 3, la cui rendicontazione è diventata obbligatoria con gli standard europei Esrs e che comprende tutte le emissioni 'a monte' e 'a valle' della catena del valore, dalle emissioni generate dai fornitori di materie prime, alla logistica, fino alla gestione dei rifiuti, che pesano per circa il 92% del totale. Per questo Serenissima Ristorazione ha avviato un percorso strutturato di coinvolgimento dei fornitori e degli stakeholder, con l’obiettivo di intervenire lungo tutta la catena del valore, attraverso scelte di acquisto consapevoli, progettazione dei menu e qualificazione Esg dei partner. In questo senso, il Gruppo si sta impegnando a monitorare costantemente i fornitori considerati critici per volumi o tipologia di attività, per i quali sono previsti piani di controllo e audit specifici per verificare il rispetto dei principi di responsabilità sociale e ambientale. Un obiettivo specifico è il coinvolgimento dei partner nella condivisione di dati ambientali e di tracciabilità per migliorare la precisione del calcolo della Carbon Footprint di Gruppo. Inoltre, viene incoraggiato l’acquisto di forniture con imballaggi riciclabili, riutilizzabili o composti da materiale riciclato; quando la sicurezza alimentare lo consente, il Gruppo privilegia l’acquisto di prodotti in formato multi-porzione, che permettono di ottimizzare i carichi, limitare il numero di trasporti e abbattere le emissioni legate alla logistica. Per sostenere l’economia del territorio e ridurre ulteriormente le distanze percorse dalle merci, valorizzata la dimensione territoriale, promuovendo la scelta di fornitori locali. Sul fronte dell’efficienza, il Gruppo si è posto un obiettivo di riduzione dei consumi energetici pari al 5%, a fronte di un consumo complessivo di circa 52.000 MWh, corrispondente a un taglio di circa 2.600 MWh - un valore che equivale al consumo annuo di quasi 1.000 famiglie italiane - attraverso interventi di efficientamento, ottimizzazione dei processi produttivi e sistemi avanzati di gestione dell’energia. La dimensione sociale - continua la nota - rappresenta un pilastro centrale della strategia di sostenibilità del Gruppo Serenissima. La fortissima presenza femminile ne è una dimostrazione concreta: il 73,4% del personale della capogruppo è composto da donne, mentre nell’alta dirigenza si registra un equilibrio significativo, con il 43% di presenza femminile. Un impegno strutturato e certificato, riconosciuto attraverso la UNI/PdR 125:2022 per la Parità di Genere, che testimonia la volontà del Gruppo di promuovere inclusione, equità e valorizzazione delle competenze. Tra gli obiettivi dichiarati ci sono quelli di monitorare e ridurre eventuali discriminazioni e di coinvolgere il management nella definizione di traguardi legati alla parità di genere. Sull’aspetto relativo alla parità di trattamento economico, il Gruppo ha pianificato interventi specifici, tra cui: un'analisi annuale delle retribuzioni per genere; azioni mirate a ridurre le disparità retributive nelle fasce dirigenziali; e il monitoraggio di indicatori (Kpi) per garantire che lo sviluppo professionale e la remunerazione siano basati esclusivamente sulle competenze. Grande attenzione è dedicata anche a formazione e sicurezza: nella sola capogruppo sono state erogate circa 50mila ore di formazione nel 2024. La redazione del report di sostenibilità ha accompagnato un’evoluzione significativa anche sul piano della governance. Dal 2025 è stata formalmente istituita una nuova governance Esg, con la creazione di un Comitato Esg, operativo dal 2025, incaricato di integrare in modo sistematico i valori ambientali e sociali in ogni decisione aziendale. Il Comitato è guidato dal vicepresidente Tommaso Putin e rappresenta uno strumento chiave per garantire coerenza tra strategia, gestione dei rischi, obiettivi di sostenibilità e coinvolgimento degli stakeholder lungo tutta la filiera. Anche in termini di Governance, il Gruppo ha individuato la necessità di avviare un processo di qualifica Esg dei partner per tracciare e ridurre i rischi lungo la filiera.