Massimo Montanile

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Elettronica - ELT Roma spa
Difesa e Sicurezza
Ruolo: DPO - Data Protection Officer
Area: (responsabile) Top Management

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Massimo Montanile

Chi è: Laureato nel 1983 in Scienze dell'Informazione con lode presso l'Università degli Studi di Salerno. Da oltre trent'anni si occupa di Information Technology. Ricercatore dal 1984 presso i Laboratori R&D Olivetti di Ivrea. Ha poi ricoperto ruoli di management per progetti PA. Consulente in ambito militare presso Agusta, ha successivamente ricoperto incarichi Corporate del Gruppo Telecom Italia, a Roma e a Milano. Attualmente è il Data Protection Officer di Elettronica S.p.A. Ha pubblicato numerosi articoli sulla Privacy, intervenendo come relatore a importanti convegni tematici. Certificato TÜV "Privacy Officer e Consulente della Privacy". Membro di Federprivacy e Fellow dell'Istituto Italiano per la Privacy.

'La guerra è esistenziale sia per l'Iran che per Trump. E la Russia è tra i vincitori'. L'analisi di Pedde

(Adnkronos) - Il confronto militare tra Stati Uniti, Israele e Iran segna il superamento di una linea rossa rimasta intatta per decenni. Per quasi mezzo secolo, dopo la rivoluzione islamica del 1979 che rovesciò la monarchia dello scià e instaurò la Repubblica islamica, lo scontro diretto tra Washington, Tel Aviv e Teheran era rimasto in gran parte indiretto e mediato da alleati regionali. Oggi, secondo Nicola Pedde – direttore generale dell’Institute for Global Studies, analista del Medio Oriente e autore del volume “1979, La Rivoluzione in Iran” – il conflitto è entrato in una fase completamente diversa: una crisi che punta apertamente al cambio di regime a Teheran e che potrebbe avere effetti profondi sull’intero equilibrio regionale, dal Golfo all’Ucraina. Parlando con l’Adnkronos, Pedde analizza gli scenari militari e politici della guerra, il ruolo dei Pasdaran nella nuova leadership iraniana, il rischio di destabilizzazione dei paesi del Golfo e le conseguenze geopolitiche globali, compreso l’effetto inatteso di rafforzamento per la Russia. Che cosa la colpisce di più di quello che sta succedendo in queste ore tra Stati Uniti, Israele e Iran? Questa crisi rappresenta il definitivo superamento delle linee rosse che per quasi cinquant’anni avevano impedito uno scontro diretto tra Iran da una parte e Stati Uniti e Israele dall’altra. Dal 1979, con la nascita della Repubblica islamica e la caduta dello scià, il confronto è rimasto latente, combattuto attraverso alleati regionali o operazioni indirette. Negli ultimi due anni, e soprattutto dopo l’attacco di Hamas del 7 ottobre e la progressiva distruzione dell’“asse della resistenza”, si è arrivati alla soglia finale: il confronto diretto. Questo è il terzo episodio di conflitto tra Israele e Iran e il secondo che coinvolge direttamente gli Stati Uniti. Al di là della narrativa ufficiale sulla proliferazione nucleare o sulle ragioni di sicurezza, è abbastanza evidente che l’obiettivo politico sia il cambio di regime a Teheran. Secondo lei questo cambio di regime è realistico? O sarà comunque una parte dell’apparato attuale a gestire una transizione? La situazione è estremamente dinamica e tutti gli scenari restano aperti. Per ottenere un cambio di regime è necessario prima degradare in modo significativo la capacità dell’apparato securitario iraniano, soprattutto sul piano interno. Finché le strutture militari e di sicurezza restano operative e in grado di reprimere il dissenso, è difficile immaginare che la popolazione scenda in piazza rischiando una repressione che in passato è stata durissima. L’obiettivo militare di Stati Uniti e Israele è quindi colpire soprattutto le strutture dei Pasdaran e le forze paramilitari che garantiscono il controllo interno. Solo se queste verranno indebolite si potrà aprire uno spazio per una rivolta interna. L’Iran come sta reagendo a questo scenario? Teheran percepisce l’attacco come una minaccia esistenziale. In queste condizioni è pronta ad assumere rischi molto elevati. La strategia iraniana è quella di regionalizzare il conflitto: colpire gli interessi economici e strategici dei paesi del Golfo per aumentare il costo politico ed economico della guerra. L’idea è resistere alcune settimane, assorbendo danni molto pesanti, e sperare che l’escalation renda il conflitto insostenibile per Washington e gli alleati, non solo quelli del Golfo, e costringa gli Stati Uniti a tornare a un negoziato. D'altronde anche per l'amministrazione Trump questa è una guerra esistenziale: siamo a pochi mesi dalle elezioni di metà mandato, se il conflitto dovesse protrarsi, con crescenti costi umani, militari ed energetici, ci saranno conseguenze dal fronte Maga. Se il regime non cade, chi governerà l’Iran dopo questa fase? In realtà un cambio di leadership è già in atto. La prima generazione della Repubblica islamica è stata colpita duramente nelle prime fasi del conflitto. Chi sta emergendo oggi è la seconda generazione del potere iraniano, composta in gran parte da esponenti dei Pasdaran. Questa nuova élite è ideologicamente più dura rispetto alla precedente. Se il conflitto non produrrà il cambio di regime auspicato da Stati Uniti e Israele, saranno probabilmente loro a guidare l’Iran nel futuro. Questa nuova leadership sarà più disponibile al dialogo o più aggressiva? Tutto fa pensare che sarà molto più aggressiva. Questa generazione non ha alcuna fiducia negli Stati Uniti. Si sente tradita da attacchi militari avvenuti proprio mentre erano in programma negoziati diplomatici, come avvenne anche per la cosiddetta Guerra dei 12 giorni della scorsa estate. Per loro l’unico modo di trattare con Washington è da una posizione di forza, che puntano a raggiungere mettendo in seria difficoltà l'intera regione del Golfo. Quanto è vulnerabile oggi l’economia di quei paesi? Sono in una posizione estremamente fragile. Le loro economie sono molto produttive ma anche altamente dipendenti da alcuni settori chiave. Prendiamo gli Emirati: Abu Dhabi è legata all’energia, mentre Dubai vive soprattutto di immobiliare, finanza e trasporto aereo. Un conflitto regionale paralizza immediatamente tutti questi settori. La trasformazione di queste aree in zone di guerra colpisce direttamente il turismo, i voli internazionali e la fiducia degli investitori. È un danno economico immediato che potrebbe avere conseguenze di lungo periodo. Il coinvolgimento degli Houthi o un blocco delle rotte marittime cambierebbe lo scenario? Sì, sarebbe un salto di qualità enorme. Se gli Houthi intervenissero colpendo il traffico navale nel Mar Rosso e nello stretto di Bab el-Mandeb, si creerebbe una crisi sistemica per il commercio globale. Alle tensioni nello stretto di Hormuz, che incidono su petrolio e gas di tutta l'area, si aggiungerebbe una possibile paralisi di una delle principali vie di accesso al Mediterraneo, con effetti immediati anche sull’economia europea. Si è parlato di un possibile ruolo per i curdi, che sono già stati "ingaggiati" (e poi purtroppo abbandonati) durante la prima guerra del Golfo e la battaglia contro l'Isis in Siria. È difficile immaginare che possano avere un ruolo decisivo. Un gruppo proveniente dal Kurdistan iracheno non può realisticamente conquistare un paese grande e complesso come l’Iran. Potrebbero forse destabilizzare alcune zone di confine. Ma questo comporterebbe anche il rischio di un’escalation con la Turchia, che vede con grande sospetto qualsiasi rafforzamento delle forze curde, in particolare dei movimenti legati al Pkk. Quali sono le conseguenze globali di questa guerra? Chi ne beneficia? Paradossalmente uno dei grandi beneficiari è la Russia. Prima di tutto sul piano politico: la gestione di questo conflitto permette a Mosca di sostenere che le accuse occidentali sul diritto internazionale nei confronti della guerra in Ucraina siano meno credibili. Poi c’è la dimensione economica: la crisi energetica permette alla Russia di vendere più petrolio e gas verso l’Asia e di farlo a prezzi più alti rispetto a quelli fortemente scontati degli ultimi anni. Infine c’è un effetto strategico: l’attenzione e le risorse militari occidentali si spostano dal fronte ucraino verso il Medio Oriente, riducendo la capacità di sostenere Kyiv. Ed è un rischio che lo stesso Zelensky ha segnalato con grande chiarezza. (di Giorgio Rutelli)

8 marzo, Tack TMI Italy: le 3 competenze da allenare per esprimere appieno proprio potenziale

(Adnkronos) - Per Tack TMI Italy, branch italiana della società di Gi Group Holding che si occupa di learning & development, a rendere più complicato l’avanzamento di carriera per le donne rispetto ai colleghi uomini, sono prima di tutto molti stereotipi di genere che ancora persistono nella società, anche introiettati dalle donne stesse, oltre a vere e proprie discriminazioni che avvengono sui luoghi di lavoro. In base all’ultima ricerca della società, 'Oltre le diversità: percezioni, esperienze e bisogni', condotta su un campione di 1.500 lavoratori occupati in Italia, quasi la metà dei rispondenti (46%, sia uomini che donne) sottoposti a un test proiettivo, ha ricondotto il profilo del top manager al volto di un uomo di mezza età caucasico, seguito a grande distanza da quello di una donna di mezza età caucasica (29%). Dunque, il genere - complici gli stereotipi ad esso collegati - influenza ancora l’idea comune di chi occupa un ruolo di vertice in azienda. Per dare una dimensione dei bias che determinano questa percezione, il 42% degli intervistati ha anche affermato che 'gli uomini sono più portati ad avere ruoli da manager e di responsabilità'. Al contrario, altre mansioni sono associate in larga misura a donne. E' il caso del lavoro di amministrazione, identificato da oltre la metà del campione con una donna caucasica (57%). Per quanto riguarda le discriminazioni, per il 38% del campione quelle basate sul genere sono le più diffuse; inoltre la maggior parte di chi si è sentito discriminato sul lavoro è donna (36%) e riconduce al genere una delle cause principali di episodi subiti. “Quando nella nostra ricerca - commenta Irene Vecchione, amministratore delegato di Tack TMI Italy (Gi Group Holding) - abbiamo chiesto quali diversità andrebbero gestite meglio all’interno delle aziende, la diversità di genere si è confermata essere tra le più rilevanti, con il 23%. Un dato che ci fa riflettere su quanto lavoro ci sia ancora da fare sui bias . Ma, parallelamente, occorre adottare anche un altro approccio: ossia puntare alla creazione di una cultura che riconosca la leadership non tanto come un ruolo o un’etichetta, né tantomeno come comando, ma piuttosto come un insieme di competenze che si costruiscono, allenano e manifestano nei comportamenti quotidiani in diverse qualità, inclusa la cura delle relazioni, l’ascolto attivo e la capacità di aiutare gli altri a sviluppare il proprio talento. Ampliando la definizione stessa di leadership e cambiando la narrativa associata a questo termine, aumentiamo la possibilità per sempre più donne, che spesso eccellono come leader, ma faticano a definirsi tali, di riconoscersi ed essere riconosciute per il valore che portano”. Secondo Tack TMI Italy, oltre ad agentività, assertività, empatia e intelligenza emotiva, autonomia finanziaria e networking, oggi sono 3 le competenze che le donne dovrebbero allenare per aumentare consapevolezza e autostima, ed esprimere appieno il proprio potenziale in azienda. 1) IA & data literacy orientata al business: ovvero la capacità di comprendere, interpretare e utilizzare dati e soluzioni di Intelligenza Artificiale per prendere decisioni strategiche e operative. Non riguarda l’aspetto tecnico o di programmazione, ma la lettura critica dei dati, la comprensione delle logiche di funzionamento dell’IA, dei suoi limiti e delle sue opportunità, per generare valore concreto per il business: migliorare performance, ottimizzare processi, anticipare trend, supportare l’innovazione e guidare scelte consapevoli. 2) Sponsorship e influenza organizzativa: abilità che consente di attivare consenso, supporto e sponsorship all’interno dell’organizzazione, per influenzare decisioni, priorità e direzioni strategiche anche senza fare leva sull’autorità gerarchica. Comprende la capacità di leggere le dinamiche politiche e relazionali, costruire alleanze, coinvolgere stakeholder chiave e posizionare idee e progetti in modo credibile e rilevante rispetto ai decisori. 3) Leggerezza: permette di semplificare la complessità senza banalizzarla, gestendo situazioni sfidanti con lucidità e presenza. Si esprime nella capacità di lasciare andare la ruminazione mentale, ridurre l’iper-controllo e prendere 'con filosofia' ciò che non può essere immediatamente cambiato, mantenendo energia e focus sulle soluzioni. “Riteniamo queste 3 skill - commenta Vecchione - di particolare rilevanza considerando che, sempre secondo Inapp, le donne risultano più frequentemente impiegate in occupazioni maggiormente vulnerabili alla sostituzione o trasformazione tecnologica. Inoltre, se da un lato vorrebbero essere valorizzate per i propri risultati, dall’altro lato una società permeata di stereotipi le ha portate inevitabilmente a riconoscersi o a sentirsi più riconosciute quando incarnano valori quali la sobrietà e la modestia". "In particolare - avverte - rispetto agli 'unconscious bias' tipicamente femminili, l’ultima competenza - la leggerezza - aggiunge quel quid inaspettato che favorisce la collaborazione, aiuta ad alleggerire tensioni e rigidità, e permette di utilizzare umorismo e ironia in modo consapevole, trasformando anche i contesti caratterizzati da alta pressione in spazi di confronto più efficaci e produttivi”.

Energia, dalle costruzioni alla cooperazione: i temi della seconda giornata di Key 2026

(Adnkronos) - Dal ruolo della filiera delle costruzioni per la transizione energetica al futuro delle rinnovabili, fino al tema della cooperazione. Sono questi alcuni dei temi al centro della seconda giornata di Key - The Energy Transition Expo, la manifestazione di Ieg (Italian Exhibition Group) di riferimento in Europa, Africa e bacino del Mediterraneo sulla transizione energetica, fino a venerdì 6 marzo alla Fiera di Rimini. Il ruolo della filiera delle costruzioni è stato approfondito con la presentazione del 'Rapporto sullo stato della sostenibilità energetica nella filiera delle costruzioni' realizzato in collaborazione con l’Università Politecnica delle Marche. L’ambiente costruito è responsabile di circa il 40% dei consumi energetici finali in Europa e di oltre il 35% delle emissioni di CO2. In Italia, l’impatto della filiera può arrivare fino al 40% delle emissioni complessive nazionali. In questo scenario, la transizione energetica del settore edilizio si pone non solo come una sfida ambientale, ma come una scelta strategica per la competitività industriale, la sicurezza energetica e la resilienza economica del Paese. La realizzazione degli impianti e le condizioni di finanziabilità dei progetti rappresentano due elementi strategici per lo sviluppo delle rinnovabili. Di questo si è discusso nell’evento 'Epc e Finanza: la nuova fase delle rinnovabili', a cura di Elemens e Key, che ha riunito istituzioni, industria e sistema bancario per analizzare il nuovo scenario del settore energetico. Il convegno si è aperto con un keynote speech di Elemens sul contesto in cui operano Res e Bess nel mercato italiano - che nel 2025 ha registrato progetti autorizzati di rinnovabili, in particolare fotovoltaico ed eolico, pari a 9,5 GW e 1,5 GW - oltre a esplorare evoluzioni regolatorie, sfide di costruzione e vincoli di financing. Mission Innovation, 3Den e Epic sono fra le iniziative più importanti di cooperazione internazionale a sostegno della decarbonizzazione e della transizione energetica del ministero dell’Ambiente e della Sicurezza energetica, nonché strumenti essenziali per integrare le rinnovabili e promuovere soluzioni scalabili in sinergia con il Piano Mattei. Se ne è parlato a Key nei tre panel dell’evento 'Energia e Innovazione: la Cooperazione Internazionale del Mase per la Transizione Energetica' curato dal Mase assieme a Undp (United Nations Development Programme) e Unep (Un Environment Programme).

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