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Sanremo, Achille Lauro candido e Levante regale: le pagelle ai look della seconda serata
(Adnkronos) - Pronti? Si parte. La seconda serata di Sanremo è una passerella schizofrenica dove l’eleganza convive con l’improvvisazione: alcuni look sono perfetti per l’Ariston e altri starebbero meglio nel guardaroba delle ‘occasioni mancate’. ...
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Lhh: 90% manager si ritiene motivante, ma solo il 16% dei lavoratori è d’accordo
(Adnkronos) - Il 90% dei manager si ritiene motivante, ma solo il 16% dei lavoratori è d’accordo: questo scollamento influisce sul coinvolgimento e conferma il bisogno di una leadership più empatica e relazionale. Emerge da uno studio LHH, società parte del ...
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Sostenibilità, da carbon footprint a comitato Esg: report di Gruppo Serenissima Ristorazione
(Adnkronos) - Il Gruppo Serenissima Ristorazione presenta il suo primo Report di Sostenibilità redatto secondo la Corporate Sustainability Reporting Directive (Csrd), la nuova Direttiva europea che ha definito degli standard comuni e comparabili di ...
(Adnkronos) - Pronti? Si parte. La seconda serata di Sanremo è una passerella schizofrenica dove l’eleganza convive con l’improvvisazione: alcuni look sono perfetti per l’Ariston e altri starebbero meglio nel guardaroba delle ‘occasioni mancate’. C’è chi brilla davvero, chi esagera senza convinzione, chi resta sotto le aspettative e chi continua sulla via dell'eleganza senza sussulti. Una cosa è certa: la moda a Sanremo non annoia ma a volte può confondere. Laura Pausini apre la serata scendendo la scalinata in un completo pantalone con napoleon jacket ricoperta di cristalli neri firmata Giorgio Armani. Molta scenografia, poca magia: il look non buca lo schermo nemmeno con tutti quei cristalli. Anche il cappotto di velluto ricamato è impeccabile ma su di lei l’effetto vestaglia è dietro l’angolo. Voto: 5. Achille Lauro, co-conduttore, è l’unico che sembra aver capito che la moda può essere spettacolo senza diventare carnevale: smoking total white Dolce&Gabbana, gilet scultoreo con grande fiocco, diamanti e rubini al collo. Fuoriclasse assoluto. Voto: 8. Patty Pravo opta per un abito in velluto rosso con strascico e ballerine a punta. Imponente, certo ma forse più adatto alla Prima della Scala che all’Ariston. Il velluto a maniche lunghe fa il resto. E lo fa male. Voto implicito: rimandata. Gianluca Gazzoli rimane corretto, pacato, molto Emporio Armani per il suo debutto sul palco dell’Ariston: smoking nero d’ordinanza, con giacca di velluto, elegante ma senza guizzi. Voto: 7. Carlo Conti continua con il suo total black impeccabile firmato Stefano Ricci: smoking monopetto, zero sorprese. Voto: 7. Pilar Fogliati sceglie un lungo monospalla di taffeta color melanzana con applicazione floreale Giorgio Armani Privé. Ambizioso, sì, ma da lei ci si aspettava un ingresso più memorabile. Voto: 6. LDA e Aka 7even insistono con il leather-core: trench e bomber color cioccolato. Peccato che dopo i blouson gemelli della prima serata, sfoci leggermente nel too much. Voto: 6. Enrico Nigiotti presenta un total black casual, giacca, pantalone, camicia, e il solito man bun che divide la platea femminile ma non conquista nessuno. Voto: 5. Tommaso Paradiso, ancora Emporio Armani, stavolta in total black. Sarebbe quasi promosso…se non fosse per quella t-shirt che spunta da sotto la camicia come un déjà-vu del quale non sentivamo davvero la mancanza. Voto: 5 e mezzo. Elettra Lamborghini sceglie un abito couture silver trasparente di Tony Ward con spalline scultoree, maxi scollatura e strascico. Tante idee tutte insieme, non tutte convinte, ma il colore, su di lei, funziona parecchio. Voto: 6. Ermal Meta punta su un total look custom Trussardi: denim floccato, camicia coordinata e cappotto in lana chevron con collo in nappa. Un boho chic studiato, portato con quella naturalezza tipica di chi sa reggere anche gli outfit più costruiti. Il risultato? Curato, interessante ma forse un filo troppo ‘editoriale’ per l’Ariston. Tutto sommato funziona. Voto: 7. Il tubino color acquamarina di Levante, firmato Armani, con decorazioni di cristalli sul bordo è mozzafiato, letteralmente: alla cantante sta d’incanto ma forse è un po’ troppo strizzato in vita. Certo, quando un abito sta così bene, si perdona tutto. Voto altissimo: 8. Che meraviglia, Le Bambole di Pezza. Gli abiti maschili su di loro funzionano alla perfezione: a partire dalla cantante Martina, impeccabile in un frac dai volumi ampi che porta con un’attitudine rock naturale, zero sforzo e massimo effetto. Capelli tirati all’indietro con il gel, sguardo deciso: un’estetica androgina che colpisce e convince subito. Promosse a pieni voti: 9. Chiello sceglie pantaloni di pelle a vita bassa, anzi, bassissima, camicia bordeaux a righe e giubbotto in pelle con collo di pelliccia. L’effetto rocker consumato c’è, peccato sembri più pronto per un raduno emo che per il palco più televisivo d’Italia. Voto: 6-. Pilar Fogliati torna sul palco e questa volta colpisce nel segno: abito nero cut‑out mozzafiato, silhouette scolpita e presenza finalmente all’altezza delle aspettative. Voto: 8. Segue J‑Ax, che insiste nel suo mood pistolero country: cappello da cowboy, bolo tie, completo nero con decori bianchi. Un vero pugno nell’occhio, difficile da classificare. Capitolo Fedez & Masini, non mentono quando parlano di ‘un male necessario’, almeno sul fronte look. Fedez opta per una camicia di pelle nera, volutamente dura, volutamente dark, mentre Marco Masini resta sul suo territorio sicuro: total black casual, giacca e t‑shirt. Che dire? Non brillano, non convincono, ma nemmeno disturbano più di tanto. Voti sospesi, entusiasmo pure. Ditonellapiaga opta per la seconda volta per un look che gioca apertamente con l’estetica Barbiecore: bustier body nero con i fianchi scolpiti e accentuati, silhouette modellata al millimetro, e un coprispalle rosa che spinge ancora di più verso un’immagine da bambola contemporanea. Molto doll, pochissimo rock: il risultato è scenografico ma resta in bilico. Voto 5. Dargen D’Amico porta sul palco un look che sembra uscito direttamente da un bazar con cappa patchwork costruita con tessuti d’archivio di Mordecai, con nappine e fettucce: un omaggio dichiarato alle tradizionali cappe marocchine. Sotto, un paio di pantaloni ampi in jacquard di lana grezza, con un disegno grafico ispirato alle coperte del Kashmir, che amplificano l’effetto etno nomade. A completare il tutto, un gilet kimono imbottito rosso, chiuso come una cintura da karate e decorato con motivi araldici ricamati a mano, un mix di Asia, couture e arti marziali, e una camicia in seta double con gemelli ricamati. E gli ormai immancabili occhiali a mascherina. Visionario, teatrale, un filo caotico…ma indiscutibilmente Dargen. Voto: 5. (di Federica Mochi)
(Adnkronos) - Il 90% dei manager si ritiene motivante, ma solo il 16% dei lavoratori è d’accordo: questo scollamento influisce sul coinvolgimento e conferma il bisogno di una leadership più empatica e relazionale. Emerge da uno studio LHH, società parte del Gruppo Adecco specializzata in servizi di consulenza hr e gestione del talento lungo l’intero talent journey, dedicato alla motivazione sul luogo di lavoro. L’indagine, che ha coinvolto oltre 2.900 lavoratori italiani appartenenti a diversi settori e fasce d’età, si è posta l’obiettivo di individuare i principali driver in grado di favorire il coinvolgimento e il senso di appartenenza all’interno di imprese e organizzazioni. "La nostra indagine - dichiara Luca Semeraro, amministratore delegato, LHH Italia - restituisce un quadro chiaro: la motivazione dei lavoratori italiani si costruisce con una retribuzione adeguata, nella qualità delle relazioni e nel riconoscimento, seguiti da leadership e valori aziendali. Le aziende che intendono trattenere i talenti e rafforzare l’engagement dei collaboratori sono quindi chiamate a investire sulla formazione manageriale, su strumenti più efficaci di ascolto e su programmi strutturati di maggiore coinvolgimento". I risultati indicano che oltre sei lavoratori su dieci (65%) dichiarano di sentirsi motivati, con un 36% che si definisce abbastanza motivato e un significativo 29% che si ritiene molto coinvolto nel proprio impiego. Un dato che suggerisce come, nonostante le complessità del mercato del lavoro e un contesto organizzativo in continua evoluzione, la maggioranza della forza lavoro italiana viva con soddisfazione la propria quotidianità professionale. L’indagine mette poi in evidenza i principali vettori che alimentano la motivazione, rivelando come questi siano riconducibili a ragioni sia di natura economica che personale. Gli intervistati hanno infatti indicato, in ordine di importanza, una retribuzione adeguata (49%), la passione per il proprio lavoro (40%) e un clima positivo tra colleghi (40%). Seguono altri fattori rilevanti seppur con preferenze decisamente inferiori, quali l’accesso a opportunità di sviluppo professionale (25%) e l’equilibrio tra vita privata e lavorativa (23%). Risultano invece decisamente meno incisivi gli aspetti di carattere più istituzionale: solo una minoranza indica come fonte di motivazione la solidità dell’azienda (6%), la visione strategica dell’organizzazione (2%) o l’allineamento ai valori aziendali (2%). Uno scarto che sottolinea una distanza tra ciò che le aziende tendono a comunicare in termini di leadership e ciò che i lavoratori percepiscono come realmente motivante nel loro quotidiano. Le principali fonti di demotivazione professionale per i lavoratori italiani risultano in larga parte speculari a quelle che alimentano la motivazione. In particolare, una retribuzione percepita come inadeguata (47%) rappresenta la prima causa di perdita di motivazione, seguita da un clima teso tra colleghi (36%) e dal mancato riconoscimento del proprio impegno (31%). Anche in questo caso, è possibile osservare come alcune problematiche solitamente percepite dal management come strategicamente rilevanti, sembrino incidere in misura contenuta sulla demotivazione: una leadership poco solida (11%), l’instabilità aziendale (11%) e la scarsa chiarezza su vision e strategia (5%). Quando si chiede invece ai lavoratori cosa potrebbe aumentare la loro motivazione, oltre alle leve economiche (il 63% indica bonus o premi economici come prioritari), vengono citate formazione e coaching (37%), un clima più collaborativo (35%) e percorsi di carriera strutturati (31%), a indicare il bisogno di un ambiente organizzativo capace di offrire crescita e strumenti adeguati di sviluppo professionale. Lo studia indica che la maggior parte dei lavoratori che ha sperimentato un calo di motivazione ne ha parlato con qualcuno all’interno dell’organizzazione, soprattutto con le persone con cui collabora quotidianamente (27%) o, in minor misura, con il proprio responsabile diretto (17%). Una quota comunque rilevante (22%) ha preferito non confrontarsi con nessuno, mentre il 15% dichiara di non aver mai vissuto una perdita di motivazione. Solo una minoranza si è rivolta ai vertici aziendali (13%) o alla funzione hr (3%). Emergono inoltre differenze significative per generazione e ruolo: i lavoratori più giovani risultano meno inclini a rivolgersi a responsabili e vertici aziendali, privilegiando il confronto tra pari; gli impiegati tendono a discutere la propria esperienza con i colleghi o a non esporsi, mentre manager e dirigenti prediligono canali più strutturati, come il dialogo con i responsabili e con il leadership team aziendale. Anche in questo caso, si delinea uno scollamento tra la percezione del management e il vissuto dei dipendenti. Da un lato, i manager si considerano figure importanti nel sostenere la motivazione del proprio team (oltre il 90%). Dall’altro, la percezione dei collaboratori risulta nettamente diversa: solo il 16% identifica il proprio responsabile come un vero 'motivatore', mentre il 52% lo giudica poco o per nulla efficace in questo ruolo. Il senso di appartenenza è percepito dai lavoratori come il risultato di uno sforzo collettivo: secondo gli intervistati, dovrebbero contribuire a rafforzarlo tutti i colleghi (55%), i vertici aziendali (54%) e i responsabili diretti (48%). Tuttavia, a fronte di questa visione condivisa, emerge un elemento critico: il 53% dei lavoratori dichiara che nella propria azienda non esistono attività strutturate per favorire il coinvolgimento. Anche tra le organizzazioni che prevedono iniziative dedicate (34%), molte risultano episodiche o circoscritte, limitandosi principalmente a eventi aziendali (28%), strumenti di feedback (23%) o workshop di sviluppo professionale (19%). Questo divario tra aspettative e pratica operativa evidenzia come il coinvolgimento non sia ancora pienamente integrato nelle strategie hr di molte aziende, nonostante venga riconosciuto come un fattore chiave per la motivazione e la ritenzione dei talenti. Al di là dei ruoli aziendali definiti, comunque, la propensione personale alla motivazione altrui è forte, con circa tre quarti dei rispondenti che dichiarano di essere interessati a motivare altre persone, sia quando rientra nel proprio ruolo (26%) sia quando questa non è una loro responsabilità formale (52%).
(Adnkronos) - Il Gruppo Serenissima Ristorazione presenta il suo primo Report di Sostenibilità redatto secondo la Corporate Sustainability Reporting Directive (Csrd), la nuova Direttiva europea che ha definito degli standard comuni e comparabili di rendicontazione Esg. Il Gruppo Serenissima Ristorazione - spiega l'azienda in una nota - ha scelto di anticipare gli obblighi normativi e di rendicontare l'impatto della sostenibilità sui propri risultati finanziari (materialità finanziaria), oltre che il proprio impatto sull'ambiente e sulle persone (materialità di impatto) secondo gli standard della Direttiva Csrd, un impegno rilevante che ha coinvolto le 14 società controllate, inclusa la capogruppo Serenissima Ristorazione Spa e le controllate estere in Spagna e Polonia. Con un fatturato di oltre 650 milioni di euro nel 2025 (dati di preconsuntivo) e più di 11mila collaboratori, il Gruppo Serenissima serve circa 50 milioni di pasti all’anno. "La redazione del nostro primo Bilancio di Sostenibilità secondo la Csrd è stata una sfida importante, che abbiamo scelto di affrontare su base volontaria perché crediamo profondamente nella sostenibilità come leva strategica e di business - dichiara Tommaso Putin, vicepresidente del Gruppo Serenissima Ristorazione con delega alla sostenibilità - Rendicontare è l’unico modo per poter davvero gestire il percorso verso la sostenibilità: misurare ci consente di capire dove intervenire, definire priorità e agire in maniera strategica lungo la filiera, coinvolgendo tutti gli stakeholder. È solo attraverso la trasparenza e la responsabilità che possiamo costruire valore duraturo per l’impresa, per le persone e per l’ambiente". L’adozione della procedura di rendicontazione prevista dalla direttiva Csrd ha richiesto, come passaggio fondamentale, la misurazione della Carbon Footprint di Organizzazione, secondo gli standard internazionali. L’analisi - spiega l'azienda - ha evidenziato come le emissioni Scope 1, le emissioni dirette, ossia da fonti controllate o di proprietà, tutto ciò che il Gruppo brucia direttamente, e Scope 2, ossia le emissioni generate dall’energia acquistata e consumata dal Gruppo, incidano per circa l’8% su un totale pari a 240.107 tonnellate di CO2 equivalente, confermando che il core business di produzione dei pasti ha un impatto diretto contenuto. La vera sfida ambientale per il Gruppo è quindi rappresentata dalla filiera, con le emissioni Scope 3, la cui rendicontazione è diventata obbligatoria con gli standard europei Esrs e che comprende tutte le emissioni 'a monte' e 'a valle' della catena del valore, dalle emissioni generate dai fornitori di materie prime, alla logistica, fino alla gestione dei rifiuti, che pesano per circa il 92% del totale. Per questo Serenissima Ristorazione ha avviato un percorso strutturato di coinvolgimento dei fornitori e degli stakeholder, con l’obiettivo di intervenire lungo tutta la catena del valore, attraverso scelte di acquisto consapevoli, progettazione dei menu e qualificazione Esg dei partner. In questo senso, il Gruppo si sta impegnando a monitorare costantemente i fornitori considerati critici per volumi o tipologia di attività, per i quali sono previsti piani di controllo e audit specifici per verificare il rispetto dei principi di responsabilità sociale e ambientale. Un obiettivo specifico è il coinvolgimento dei partner nella condivisione di dati ambientali e di tracciabilità per migliorare la precisione del calcolo della Carbon Footprint di Gruppo. Inoltre, viene incoraggiato l’acquisto di forniture con imballaggi riciclabili, riutilizzabili o composti da materiale riciclato; quando la sicurezza alimentare lo consente, il Gruppo privilegia l’acquisto di prodotti in formato multi-porzione, che permettono di ottimizzare i carichi, limitare il numero di trasporti e abbattere le emissioni legate alla logistica. Per sostenere l’economia del territorio e ridurre ulteriormente le distanze percorse dalle merci, valorizzata la dimensione territoriale, promuovendo la scelta di fornitori locali. Sul fronte dell’efficienza, il Gruppo si è posto un obiettivo di riduzione dei consumi energetici pari al 5%, a fronte di un consumo complessivo di circa 52.000 MWh, corrispondente a un taglio di circa 2.600 MWh - un valore che equivale al consumo annuo di quasi 1.000 famiglie italiane - attraverso interventi di efficientamento, ottimizzazione dei processi produttivi e sistemi avanzati di gestione dell’energia. La dimensione sociale - continua la nota - rappresenta un pilastro centrale della strategia di sostenibilità del Gruppo Serenissima. La fortissima presenza femminile ne è una dimostrazione concreta: il 73,4% del personale della capogruppo è composto da donne, mentre nell’alta dirigenza si registra un equilibrio significativo, con il 43% di presenza femminile. Un impegno strutturato e certificato, riconosciuto attraverso la UNI/PdR 125:2022 per la Parità di Genere, che testimonia la volontà del Gruppo di promuovere inclusione, equità e valorizzazione delle competenze. Tra gli obiettivi dichiarati ci sono quelli di monitorare e ridurre eventuali discriminazioni e di coinvolgere il management nella definizione di traguardi legati alla parità di genere. Sull’aspetto relativo alla parità di trattamento economico, il Gruppo ha pianificato interventi specifici, tra cui: un'analisi annuale delle retribuzioni per genere; azioni mirate a ridurre le disparità retributive nelle fasce dirigenziali; e il monitoraggio di indicatori (Kpi) per garantire che lo sviluppo professionale e la remunerazione siano basati esclusivamente sulle competenze. Grande attenzione è dedicata anche a formazione e sicurezza: nella sola capogruppo sono state erogate circa 50mila ore di formazione nel 2024. La redazione del report di sostenibilità ha accompagnato un’evoluzione significativa anche sul piano della governance. Dal 2025 è stata formalmente istituita una nuova governance Esg, con la creazione di un Comitato Esg, operativo dal 2025, incaricato di integrare in modo sistematico i valori ambientali e sociali in ogni decisione aziendale. Il Comitato è guidato dal vicepresidente Tommaso Putin e rappresenta uno strumento chiave per garantire coerenza tra strategia, gestione dei rischi, obiettivi di sostenibilità e coinvolgimento degli stakeholder lungo tutta la filiera. Anche in termini di Governance, il Gruppo ha individuato la necessità di avviare un processo di qualifica Esg dei partner per tracciare e ridurre i rischi lungo la filiera.