I PARTECIPANTI

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Professionisti e Competenze si incontrano.
L’Atlante è la nuova Guida digitale per orientarsi, esplorare le competenze e conoscere meglio i professionisti, le aziende e le figure manageriali più autorevoli del teen topless beachpanorama italiano.

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I PARTECIPANTI A TUTTI GLI EVENTI DEL NETWORK (42028)

Social Network

Line Gaston

Area: Legal Management

Presenza di PERSONA

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Social Network

Alessandra Gatta

Presenza di PERSONA

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Atlante

Gerardo Gatta

Area: Top Management

CEO
Agrocultura

Presenza di PERSONA

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Social Network

Nicola Gatta

Recruitment Account
Lavorint spa

Presenza di PERSONA

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Social Network

Andrea Gattari

Presenza di PERSONA

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Social Network

massimiliano Gattari

Atlante

Alessandra Gatti

Area: Human Resource Management

Head of HR School and Career Service
Talent Garden

Director della Scuola a tema HR di Talent Garden e responsabile del Career Service, si occupa di coordinare i percorsi a tema HR con l'obiettivo di mettere gli strumenti del digitale a servizio dell'employee experience. In precedenza ha lavorato come...

Presenza di PERSONA

Partecipa a 3 eventi

Speaker a 4 Forum:

Speaker FORUM DELLE RISORSE UMANE 2023
Speaker FORUM RISORSE UMANE 2024
Speaker LEARNING FORUM 2024
Speaker Learning Forum 2025

Talent & Innovation Day | Phygital Speech | Design a Servizio dell'HR: Potenziare l'esperienza dei dipendenti attraverso l'innovazione
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Innovation Speech | IL JOB CRAFTING: ALLA RICERCA DI UN EQUILIBRIO TRA IDENTITÀ E OBIETTIVI PER RISPONDERE ALLA DOMANDA "COME STAI?"
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Talk Show | OLTRE L'UFFICIO: VALORIZZARE LE COMPETENZE EXTRA-LAVORATIVE IN UNA STRATEGIA DI WELLBEING
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Talk Show | È POSSIBILE FORMARSI PER LA LEADERSHIP?
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Atlante

Alessandro Gatti

Area: Human Resource Management

Direzione Centrale Personale e Organizzazione
Intesa Sanpaolo spa

Atlante

Andrea Gatti

Area: IT Management

Chief Information Security Officer
HYPE

Presenza di PERSONA

Speaker a 1 Forum:

Speaker Information Technology Forum 2024

Social Network

Anna Gatti

Presenza di PERSONA

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Atlante

Anna Gatti

Area: Human Resource Management

Junior Recruiter
APraise

Presenza di PERSONA

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Social Network

Anna Gatti

Atlante

Cecilia Gatti

Area: Government & Public Affairs Management

SVP Institutional Affairs
Snam spa

Cecilia Gatti, nata a Roma nel 1968, è Senior Vice President Institutional Affairs di Snam da novembre 2022. Laureata in Scienze Politiche presso l'Università degli Studi di Torino, inizia la sua carriera nella Società Italiana per il Gas Spa...

Presenza di PERSONA

Partecipa a 1 evento

Speaker a 1 Forum:

Speaker FORUM PUBLIC AFFAIRS 2023

Talk | DALLA CRISI DEL GAS AI CAMBIAMENTI CLIMATICI: PERCHÉ LA TRANSIZIONE ENERGETICA NON PU?' PRESCINDERE DALLA RESPONSABILITÀ DELLE IMPRESE
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Social Network

Eugenia Gatti

Presenza di PERSONA

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Atlante

Federica Gatti

Area: Human Resource Management

Associate Coach
Asterys Lab srl

Presenza di PERSONA

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Filippo Gatti

Business Development Manager
SHL

In passato Key Account Manager EF Education First Settore: Formazione Aziendale HR Key Account Manager Accor Services Italia Settore: Servizi febbraio 2005 - luglio 2010

Presenza di PERSONA

Partecipa a 3 eventi

Gianluca Gatti

Managing Partner
Talent Tree Consulting srl

Laureato in Giurisprudenza con una specializzazione in Diritto Sindacale e del Lavoro dopo una significativa esperienza presso Società leader nell'ambito della ricerca e selezione di personale nel 2011 da vita a TALENT Tree Consulting realtà attiva nel...

Presenza di PERSONA

Partecipa a 4 eventi

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Giorgia Gatti

Presenza di PERSONA

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Giuseppe Gatti

Presenza di PERSONA

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Ilaria Gatti

Presenza di PERSONA

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Ilaria Gatti

HR Operations/Operazioni Risorse Umane - Digital Publishing
Speexx

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Jean-Luc Gatti

Direttore Comunicazione
Assogestioni - Associazione del Risparmio Gestito

Direttore Comunicazione Assogestioni e Responsabile Salone del Risparmio.

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Laura Gatti

Area: Top Management

Sr Manager, Communication & Thought Leadership Italy
IMS Health spa

Presenza di PERSONA

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Laura Gatti

Marketing e Client Management - Digital Marketing
Cattolica Assicurazioni

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Luisa Gatti

Area: Human Resource Management

HR CIB (Corporate & Investment Banking, Development & Learning)
UniCredit

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Margherita Gatti

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Marta Gatti

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Marta Gatti

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Matteo Gatti

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Matteo Gatti

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Nadia Gatti

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Raffaele Gatti

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Sara Gatti

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Silvia Gatti

Dirigente Scolastico, HR Manager
MILE School - Mile S.r.l. srl

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Silvia Angiola Emilia Gatti

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Stefano Gatti

Area: Communication Management

International Affairs General Manager
Expo 2015 spa

Entra in diplomazia nel 1990 e presta servizio in qualità di Primo Segretario presso l'Ambasciata d'Italia a Nuova Delhi e presso la Rappresentanza Permanente presso la NATO prima di diventare collaboratore di Lucio Stanca in qualità di Consigliere...

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Speaker WORLD COMMUNICATION FORUM 2013

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Stefano Gatti

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Valentina Gatti

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Wanda Gatti

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Andrea Gatti Casati

Area: Human Resource Management

Responsabile Ricerca e Selezione
E-Work spa

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Anna Gattini

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Mirjana gattini bernabò Gattini bernabò

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Dario Gattinoni

Titolare - Consulente comunicazione e relazioni pubbliche - Coach and Trainer
Studio Gattinoni

Laurea breve in Scienze Motorie. Consulente comunicazione e relazioni pubbliche presso lo studio gattinoni.

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Franco Gattinoni

Area: Top Management

Amministratore Delegato
Gruppo Gattinoni - Gattinoni Communication srl

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Domenico Gatto

Presenza di PERSONA

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Domenico Gatto

HR Business Partner Coordinator e Manager della Direttiva HR
Gruppo Tempocasa

Laureato in Servizi Giuridici per l'Impresa, ho conseguito il titolo di Master in Gestione, Sviluppo ed Amministrazione delle Risorse Umane. Ho intrapreso questa carriera 6 anni fa grazie alla passione per il Diritto del Lavoro e per i rapporti...

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Speaker FORUM RISORSE UMANE 2024
Speaker RECRUITING MARKETING DAY 2024

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Elena Gatto

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Federica Gatto

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Francesco Gatto

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Iran-Usa, accordo lontano su nucleare: le condizioni di Trump, lo scenario

(Adnkronos) - Progressi parziali, distanze notevoli e accordo lontano. I colloqui tra Iran e Stati Uniti a Ginevra vanno in archivio con un bicchiere mezzo vuoto se ci si basa su valutazioni riconducibili a Washington. Gli inviati di Donald Trump, Jared Jushner e Steve Witkoff, hanno posto condizioni rigide: niente fumata bianca e delusione per la delegazione americana. Le proposte avanzate dal lato iraniano del tavolo - e in particolare dal ministro degli Esteri iraniano, Abbas Araghchi - non sono sufficienti, come scrive su X il giornalista di Axios, Barak Ravid. Teheran descrive un panorama differente. "Siamo stati in grado di individuare gli elementi principali di un possibile accordo e di discuterne", dice Araghchi all'emittente iraniana Press TV. "Certo, ci sono ancora delle divergenze, ma nella maggior parte dei casi abbiamo almeno raggiunto un'intesa generale su come risolvere queste questioni", aggiunge. Il ministro degli Esteri dell'Oman, Paese mediatore, spiega che ci sono stati "buoni progressi" nei negoziati. "Riprenderemo presto dopo aver consultato le rispettive capitali. La prossima settimana si terranno discussioni a livello tecnico a Vienna", annuncia il ministro Badr al-Busaidi, ringraziando "tutte le parti coinvolte per il loro impegno: i negoziatori, l'Aiea e il governo svizzero che ci ha ospitato". L'ottimismo non appare giustificato in base alla sintesi del Wall Street Journal. Le parti appaiono ancora ''molto distanti su questioni chiave'', scrive il quotidiano. Secondo le fonti, Witkoff e Kushner hanno posto due condizioni durissime che rappresentano una linea rossa decisiva: hanno chiesto all'Iran di distruggere i suoi tre principali siti nucleari (Fordow, Natanz e Isfahan) e consegnare tutto l'uranio arricchito rimanente agli Stati Uniti. In sostanza, si tratta di un azzeramento del programma nucleare. Una richiesta 'prendere o lasciare' che, in uno scenario estremamente complesso, rende più concreta l'ipotesi di un intervento militare degli Stati Uniti. L'Iran chiude la porta all'aut aut e insiste affinché l'arricchimento dell'uranio continui all'interno del paese sotto la supervisione dell'Agenzia Internazionale per l'Energia Atomica (AIEA), secondo la Cnn che aggiunge un ulteriore elemento. La revoca di tutte le sanzioni statunitensi e delle risoluzioni del Consiglio di Sicurezza delle Nazioni Unite è, secondo una fonte, "fondamentale per qualsiasi accordo". Di base, "nessun impianto e/o equipaggiamento verrà distrutto" perché i siti sono registrati e sottoposti a garanzie internazionali. L'Iran intende tutelare il proprio diritto all'energia nucleare pacifica, incluso l'arricchimento dell'uranio e la produzione di combustibile, in base alle proprie necessità e sotto l'ombrello dell'Aiea: "Qualsiasi cosa l'Iran accetti di fare, inclusa la diluizione dell'Urano, verrà attuata all'interno dell'Iran". La macchina bellica americana continua a muovere pezzi sullo scacchiere in Medioriente. All'interno dell'amministrazione Trump, non mancano posizioni più prudenti che accendono i riflettori sui rischi connessi ad un'eventuale azione. I principali consiglieri di Trump, nel quadro delineato da Politico, preferirebbero fosse Israele ad attaccare l'Iran prima dell'avvio di un eventuale intervento Usa. Un attacco israeliano, ipotizzano due fonti citate dalla testata, innescherebbe una reazione da parte dell'Iran che contribuirebbe a far aumentare il sostegno per un intervento Usa tra l'opinione pubblica americana. "C'è chi, all'interno e intorno all'Amministrazione, pensa la situazione sarebbe molto migliore se gli israeliani agissero per primi e da soli e gli iraniani facessero scattare la rappresaglia contro di noi dandoci più ragioni per intervenire", ha detto una delle fonti. Entrambe convengono anche però sul fatto che lo scenario più probabile potrebbe essere quello di un'operazione congiunta di Israele e Stati Uniti. Una delle due fonti descrive come serio il lavoro negoziale, ma aggiunge anche che l'idea tra le persone più vicine al presidente è che "li bombarderemo". Le opzioni sono diverse: dal raid mirato e limitato all'attacco 'all in' con potenziali effetti sul regime degli ayatollah. "Se parliamo di un attacco per il regime change, è molto probabile che l'Iran reagisca con tutte le sue forze. Abbiamo molti asset nella regione e ognuno di questi è un possibile obiettivo", rileva una fonte, sottolineando come "c'è un'alta probabilità di vittime americane".

Startup, ecco i 5 punti critici che frenano la scalabilità

(Adnkronos) - Le startup italiane nel 2025 hanno investito 1,7 miliardi. Ma perché poche diventano scale-up? Il problema non è l’accesso al capitale, ma la capacità di trasformarlo in modelli realmente scalabili. “Non è una questione di talento o di idee: quelli in Italia non mancano. Ciò che spesso manca è strategia e metodo, per far sì che un’iniziativa imprenditoriale diventi un business a tutti gli effetti. Serve un approccio più metodico e scientifico nello sviluppo. Il capitale non risolve un modello debole: può anzi amplificarlo quando non supporta fondamenta solide”, sottolinea Lorenzo D’Amelio, imprenditore con un’exit alle spalle, fondatore di aziende tra Italia e Regno Unito. Oggi D’Amelio è residente nel Regno Unito e attivo come mentor in diversi programmi di accelerazione come B4i - Bocconi for Innovation e docente in corsi dell’Escp business school, oggi è ceo & founder di Merakyn, agenzia di consulenza strategica e società benefit che lavora con startup e pmi innovative su business model design, validazione di mercato e strategie di crescita, con un approccio che integra performance economica e impatto. Tra le criticità più frequenti emergono almeno cinque elementi. 1) Product-first anziché market-first. Molte startup investono mesi di tempo nello sviluppo tecnologico prima di validare la domanda. Il risultato è un prodotto avanzato, ma non necessariamente richiesto dal mercato. 2) Pricing non testato. La disponibilità a pagare viene spesso ipotizzata e non misurata. Senza un modello di ricavi validato, la crescita si basa su proiezioni più che su dati reali. E questa limita anche la fiducia di potenziali investitori. 3) Go-to-market improvvisato. La fase commerciale viene affrontata come passaggio successivo allo sviluppo, senza una strategia strutturata. Manca spesso una consapevolezza sui canali di marketing prioritari. 4) Assenza di processi replicabili di acquisizione clienti. La crescita iniziale può dipendere da network personali e opportunità episodiche, ma senza funnel strutturati e metriche monitorate, la scalabilità si arresta. 5) Governance e competenze manageriali limitate. Il passaggio da startup a scale-up richiede capacità di execution, controllo di gestione e strutturazione organizzativa che non sempre è presente nel team dei fondatori. “In Italia - prosegue D’Amelio - c’è talento tecnico e capacità creativa . Quello che spesso manca è un approccio metodico e scientifico nello sviluppo del business. Scalare significa rendere replicabile ciò che funziona. Se non è misurabile, non è scalabile”. Dopo aver individuato gli ostacoli principali, cosa possono fare le startup italiane per trasformare il capitale in crescita reale? Secondo Lorenzo D’Amelio, esistono tre strategie decisive. 1) Costruire modelli di business robusti e validati. Non basta un prodotto brillante: serve un modello scalabile e sostenibile. Validare la domanda prima di investire nello sviluppo (quindi usare il capitale nel posto giusto al momento giusto), definire revenue model chiari monitorando margini e costi sono passi fondamentali. “Il capitale non compensa un modello debole, può anzi amplificare gli sprechi. Chi sa validare il mercato e costruire un modello replicabile ha già metà del successo in mano”, osserva D’Amelio. 2) Organizzare un go-to-market strategico e replicabile. Il prodotto da solo non vende. Serve testare messaggi e canali prima di scalare, creare funnel di acquisizione clienti ripetibili e coinvolgere early adopter. “Il vero vantaggio competitivo non è raccogliere fondi, ma avere metriche concrete in grado di poter facilitare, se non garantire, di poter trasformare un investimento in crescita reale. Serve un approccio metodico, scientifico e misurabile che si unisca all’execution”,aggiunge D’Amelio. 3) Rafforzare governance, competenze e internazionalizzazione. Per diventare scale-up serve una struttura solida: team con capacità manageriali, processi organizzativi e visione internazionale, in particolare in un mercato sempre più dinamico e globale. Espandersi su mercati esteri e integrare competenze esperte è cruciale. “Non basta il capitale, anzi facendo una provocazione potrei dire che è l’ultima cosa che serve per crescere: prima è fondamentale che ci siano imprenditori con umiltà e ambizione, pronti a mettersi in gioco personalmente, così un ecosistema interno pronto non solo a sperimentare, ma a pianificare, ed in grado di gestire una competizione globale”, sottolinea D’Amelio. Il tema della scalabilità e dell’integrazione tra strategia, execution e tecnologia sarà al centro anche di un ciclo di webinar gratuiti organizzati da Merakyn nel quale il primo appuntamento sarà dedicato proprio ai modelli di crescita con AI e automation: in programma il 17 marzo 2026, è intitolato 'Business 10x: AI & Automation per far crescere la tua impresa'. L’iniziativa vedrà il coinvolgimento, da un webinar all’altro, di docenti e professionisti provenienti da realtà accademiche italiane ed europee come il Politecnico di Torino e Esade business school, con l’obiettivo di favorire un dialogo concreto tra ecosistema startup, università e management internazionale. Un confronto che punterà a rafforzare la capacità delle imprese italiane di competere su scala globale, trasformando capitale e innovazione in crescita strutturata.

Sostenibilità, Terenghi (Edison): "Regolazione ben disegnata fattore abilitante per competitività"

(Adnkronos) - “Una regolazione ben disegnata può diventare un fattore abilitante per la competitività, favorendo una transizione ordinata e inclusiva dell’intero sistema economico”. Così Barbara Terenghi, direttrice Sostenibilità di Edison, spiega all’Adnkronos come la normativa europea può agevolare il sistema imprenditoriale italiano sostenendone gli sforzi soprattutto in ambito Esg. “Le imprese oggi si muovono in un contesto caratterizzato da una profonda trasformazione economica, ambientale e sociale, in cui la sostenibilità non è più un tema accessorio ma un fattore strutturale di evoluzione dei modelli di produzione e consumo e, in ultima istanza, di competitività - premette - La principale sfida è integrare gli obiettivi ambientali, sociali e di governance all’interno delle strategie industriali e finanziarie, rendendoli coerenti con le esigenze di crescita, innovazione e creazione di valore nel lungo periodo. La transizione verso modelli produttivi più sostenibili richiede investimenti significativi, un’evoluzione delle competenze e una capacità di lettura sistemica dei rischi e delle opportunità, a partire da quelli legati al cambiamento climatico, alla sicurezza degli approvvigionamenti e alla tutela delle persone lungo la catena del valore”. In questo contesto, “il quadro normativo europeo in materia di sostenibilità rappresenta un elemento importante per accompagnare il sistema imprenditoriale nel percorso di transizione”. “Iniziative come il pacchetto Omnibus I - continua Terenghi - vanno nella direzione di snellire l’architettura regolatoria, introducendo elementi di semplificazione e maggiore proporzionalità negli obblighi di rendicontazione, senza rinunciare all’obiettivo di garantire trasparenza e affidabilità delle informazioni”. Nello specifico, “la riduzione del perimetro di applicazione della Csrd esclude le imprese medio-piccole e concentra gli obblighi sulle aziende di grandi dimensioni, evitando un’eccessiva estensione degli obblighi a soggetti con minori capacità organizzative. Va però tenuto conto dell’effetto indiretto sulle imprese obbligate, che devono rendicontare sugli impatti lungo la catena del valore pur avendo un numero crescente di fornitori non più soggetti a obblighi analoghi. Omnibus I introduce alcune tutele procedurali, come la possibilità di spiegare le difficoltà nel reperire i dati ma non risolve del tutto la tensione tra obblighi di rendicontazione estesi e disponibilità effettiva delle informazioni a monte della filiera”. In generale, “per le imprese italiane, un contesto normativo più chiaro e armonizzato a livello europeo può tradursi in una migliore comparabilità dei dati, in una maggiore credibilità nei confronti dei mercati finanziari e degli investitori e in una riduzione della complessità della rendicontazione stessa. Questo consente di concentrare risorse e competenze sulla realizzazione concreta delle strategie di sostenibilità, piuttosto che sulla gestione frammentata degli adempimenti". Per quanto riguarda Edison, “la nostra rendicontazione, dallo scorso anno è allineata alla direttiva Csrd. Per Edison non è solo un adempimento, ma uno strumento di dialogo e di responsabilità, che consente di misurare i risultati, individuare aree di miglioramento e rendere conto in modo chiaro degli impatti generati. In questo approccio integrato risiede la nostra convinzione che la transizione energetica e lo sviluppo sostenibile rappresentino non solo una responsabilità, ma anche una grande opportunità di impegno e creazione di valore e ne diamo conto nel Sustainability Statement documentando non solo i risultati passati ma anche i programmi futuri e le risorse che l’azienda intende dedicare per la loro realizzazione”. L’impegno di Edison per la sostenibilità si fonda in particolare su tre macro ambiti, spiega Terenghi: “Produzione rinnovabile (l’obiettivo è raddoppiare la capacità installata) e flessibile, sicurezza degli approvvigionamenti gas e sviluppo dei gas verdi, servizi a valore aggiunto e soluzioni per la transizione energetica dei clienti (B2B, B2C, B2G)”. Qualche dato. “A partire dal 2006, l’azienda ha già ridotto le proprie emissioni dirette di CO2 di oltre il 75%, passando da un livello prossimo a 25 Mt CO2eq nel 2006 a circa 6 Mt CO2eq nel 2024. Nel 2025 abbiamo completato nuovi impianti eolici e fotovoltaici per 200 MW, quest’anno avvieremo cantieri per altri 500 MW, che si aggiungono ai 250 MW già in costruzione - aggiunge - Inoltre, negli ultimi anni abbiamo realizzato 1,5 GW di capacità termoelettrica altamente efficiente e flessibile, grazie a due nuovi impianti - in Veneto e Campania - che sono tra i più avanzati al mondo in termini di prestazioni e sostenibilità per questo tipo di centrali. Nel 2024 la società ha proseguito lo sviluppo di nuova capacità per la produzione di Biometano e Biogas con 8 impianti in gestione, costruzione e autorizzazione in Italia e Spagna". Inoltre, "attraverso Edison Next e Edison Energia, promuoviamo il percorso di famiglie, imprese e pubbliche amministrazioni verso la decarbonizzazione e l’elettrificazione. Un esempio di investimento per le famiglie: dal 2021 la società ha lanciato un modello innovativo di condivisione dell’energia in ambito condominiale con l’obiettivo di promuovere l’autoproduzione e l’utilizzo di energia da fonti rinnovabili. Così i condomini possono aderire a gruppi di auto consumo collettivo (Auc) realizzato con l’installazione sul tetto del condominio di un impianto fotovoltaico”, conclude Terenghi.

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