Gabriele Floreani

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Area: Human Resource Management

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Sanità, 13 ospedali italiani fra i primi 250 del mondo: Gemelli il più alto nel ranking

(Adnkronos) - "Quest'anno il numero di ospedali in tutto il mondo dovrebbe raggiungere quota 216mila. Con così tante opzioni da considerare, può essere difficile per pazienti e famiglie avere una visione completa delle proprie possibilità". Nasce da questa riflessione il ranking pubblicato oggi dalla rivista Newsweek, in collaborazione con la piattaforma dati globale Statista. Un lavoro di analisi che ha portato a selezionare quelli che vengono definiti i 'World's Best Hospitals 2026', le 250 migliori istituzioni sanitarie a livello mondiale. E sono 13 le bandierine tricolore che sventolano lungo la classifica. Per trovare il primo ospedale italiano bisogna scorrere fino al 33esimo posto, al quale si colloca il Policlinico Universitario Agostino Gemelli di Roma. Il suo è il miglior risultato di un ospedale italiano a livello mondiale in otto edizioni di questo ranking. Fra le strutture del Belpaese al top nel mondo figurano poi ben 5 ospedali della Lombardia, fra cui il Niguarda di Milano, finito sotto i riflettori internazionali per le cure prestate ai ragazzi feriti nell'incendio di Crans-Montana in Svizzera e per l'attività da ospedale olimpico nei Giochi invernali di Milano Cortina 2026. Il Niguarda è il secondo ospedale migliore d'Italia e si classifica 43esimo nel ranking mondiale. Subito dopo, scorrendo ancora, si trova l'Istituto Clinico Humanitas di Rozzano (Milano), 51esimo nel mondo e terzo d'Italia, seguito da Ospedale San Raffaele - Gruppo San Donato al 57esimo (quarto centro italiano). E' 76esimo il Policlinico Sant'Orsola-Malpighi di Bologna, mentre con il 104esimo posto dell'ospedale Papa Giovanni XXIII di Bergamo si torna in Lombardia (questa è la quinta struttura italiana a figurare fra le migliori). La 127esima posizione è per l'Azienda Ospedale Università di Padova e la 134esima è occupata dal Policlinico San Matteo di Pavia. Il centro lombardo è seguito al 142esimo posto da un'altra struttura veneta, l'Azienda ospedaliera universitaria integrata di Verona - Ospedale Borgo Trento e al 192esimo dalla toscana Azienda ospedaliero-universitaria Careggi di Firenze. La seconda struttura dell'Emilia Romagna nel ranking mondiale è l'Aou Policlinico di Modena, 198esima. Chiudono l'elenco degli ospedali tricolore al top l'Azienda ospedaliera universitaria Sant'Andrea di Roma (203esima nel mondo) e il presidio ospedaliero Molinette - Aou Città della Salute e della Scienza di Torino (221esimo). La valutazione di quest'anno include ospedali di 32 Paesi selezionati utilizzando molteplici criteri di comparabilità, tra cui la dimensione della popolazione, l'aspettativa di vita, il tenore di vita, la densità ospedaliera e la disponibilità di dati affidabili. Ogni ospedale è stato esaminato e ha ricevuto un punteggio basato su 4 fonti di dati: raccomandazioni di esperti medici; parametri di qualità ospedaliera; dati esistenti sull'esperienza dei pazienti e il Patient-Reported Outcome Measures Implementation Survey di Statista. La metodologia del 2026 ha ampliato le precedenti edizioni, includendo per la prima volta Filippine e Turchia. Inoltre, si spiega nella presentazione, quest'anno si attribuisce maggiore importanza alle metriche di qualità ospedaliera, incorporando nuovi dati su accreditamento, qualità, sicurezza ed esperienza del paziente in diversi Paesi. In tutto sono stati valutati oltre 2.500 ospedali, con un riconoscimento speciale assegnato alle 250 migliori istituzioni a livello mondiale. I primi 5 premiati sono la statunitense Mayo Clinic-Rochester (Rochester, Minnesota), il Toronto General-University Health Network (Canada), la Cleveland Clinic (Usa), il Karolinska Universitetssjukhuset di Stoccolma (Svezia) e il Massachusetts General Hospital di Boston (Usa).

Lhh: 90% manager si ritiene motivante, ma solo il 16% dei lavoratori è d’accordo

(Adnkronos) - Il 90% dei manager si ritiene motivante, ma solo il 16% dei lavoratori è d’accordo: questo scollamento influisce sul coinvolgimento e conferma il bisogno di una leadership più empatica e relazionale. Emerge da uno studio LHH, società parte del Gruppo Adecco specializzata in servizi di consulenza hr e gestione del talento lungo l’intero talent journey, dedicato alla motivazione sul luogo di lavoro. L’indagine, che ha coinvolto oltre 2.900 lavoratori italiani appartenenti a diversi settori e fasce d’età, si è posta l’obiettivo di individuare i principali driver in grado di favorire il coinvolgimento e il senso di appartenenza all’interno di imprese e organizzazioni. "La nostra indagine - dichiara Luca Semeraro, amministratore delegato, LHH Italia - restituisce un quadro chiaro: la motivazione dei lavoratori italiani si costruisce con una retribuzione adeguata, nella qualità delle relazioni e nel riconoscimento, seguiti da leadership e valori aziendali. Le aziende che intendono trattenere i talenti e rafforzare l’engagement dei collaboratori sono quindi chiamate a investire sulla formazione manageriale, su strumenti più efficaci di ascolto e su programmi strutturati di maggiore coinvolgimento". I risultati indicano che oltre sei lavoratori su dieci (65%) dichiarano di sentirsi motivati, con un 36% che si definisce abbastanza motivato e un significativo 29% che si ritiene molto coinvolto nel proprio impiego. Un dato che suggerisce come, nonostante le complessità del mercato del lavoro e un contesto organizzativo in continua evoluzione, la maggioranza della forza lavoro italiana viva con soddisfazione la propria quotidianità professionale. L’indagine mette poi in evidenza i principali vettori che alimentano la motivazione, rivelando come questi siano riconducibili a ragioni sia di natura economica che personale. Gli intervistati hanno infatti indicato, in ordine di importanza, una retribuzione adeguata (49%), la passione per il proprio lavoro (40%) e un clima positivo tra colleghi (40%). Seguono altri fattori rilevanti seppur con preferenze decisamente inferiori, quali l’accesso a opportunità di sviluppo professionale (25%) e l’equilibrio tra vita privata e lavorativa (23%). Risultano invece decisamente meno incisivi gli aspetti di carattere più istituzionale: solo una minoranza indica come fonte di motivazione la solidità dell’azienda (6%), la visione strategica dell’organizzazione (2%) o l’allineamento ai valori aziendali (2%). Uno scarto che sottolinea una distanza tra ciò che le aziende tendono a comunicare in termini di leadership e ciò che i lavoratori percepiscono come realmente motivante nel loro quotidiano. Le principali fonti di demotivazione professionale per i lavoratori italiani risultano in larga parte speculari a quelle che alimentano la motivazione. In particolare, una retribuzione percepita come inadeguata (47%) rappresenta la prima causa di perdita di motivazione, seguita da un clima teso tra colleghi (36%) e dal mancato riconoscimento del proprio impegno (31%). Anche in questo caso, è possibile osservare come alcune problematiche solitamente percepite dal management come strategicamente rilevanti, sembrino incidere in misura contenuta sulla demotivazione: una leadership poco solida (11%), l’instabilità aziendale (11%) e la scarsa chiarezza su vision e strategia (5%). Quando si chiede invece ai lavoratori cosa potrebbe aumentare la loro motivazione, oltre alle leve economiche (il 63% indica bonus o premi economici come prioritari), vengono citate formazione e coaching (37%), un clima più collaborativo (35%) e percorsi di carriera strutturati (31%), a indicare il bisogno di un ambiente organizzativo capace di offrire crescita e strumenti adeguati di sviluppo professionale. Lo studia indica che la maggior parte dei lavoratori che ha sperimentato un calo di motivazione ne ha parlato con qualcuno all’interno dell’organizzazione, soprattutto con le persone con cui collabora quotidianamente (27%) o, in minor misura, con il proprio responsabile diretto (17%). Una quota comunque rilevante (22%) ha preferito non confrontarsi con nessuno, mentre il 15% dichiara di non aver mai vissuto una perdita di motivazione. Solo una minoranza si è rivolta ai vertici aziendali (13%) o alla funzione hr (3%). Emergono inoltre differenze significative per generazione e ruolo: i lavoratori più giovani risultano meno inclini a rivolgersi a responsabili e vertici aziendali, privilegiando il confronto tra pari; gli impiegati tendono a discutere la propria esperienza con i colleghi o a non esporsi, mentre manager e dirigenti prediligono canali più strutturati, come il dialogo con i responsabili e con il leadership team aziendale. Anche in questo caso, si delinea uno scollamento tra la percezione del management e il vissuto dei dipendenti. Da un lato, i manager si considerano figure importanti nel sostenere la motivazione del proprio team (oltre il 90%). Dall’altro, la percezione dei collaboratori risulta nettamente diversa: solo il 16% identifica il proprio responsabile come un vero 'motivatore', mentre il 52% lo giudica poco o per nulla efficace in questo ruolo. Il senso di appartenenza è percepito dai lavoratori come il risultato di uno sforzo collettivo: secondo gli intervistati, dovrebbero contribuire a rafforzarlo tutti i colleghi (55%), i vertici aziendali (54%) e i responsabili diretti (48%). Tuttavia, a fronte di questa visione condivisa, emerge un elemento critico: il 53% dei lavoratori dichiara che nella propria azienda non esistono attività strutturate per favorire il coinvolgimento. Anche tra le organizzazioni che prevedono iniziative dedicate (34%), molte risultano episodiche o circoscritte, limitandosi principalmente a eventi aziendali (28%), strumenti di feedback (23%) o workshop di sviluppo professionale (19%). Questo divario tra aspettative e pratica operativa evidenzia come il coinvolgimento non sia ancora pienamente integrato nelle strategie hr di molte aziende, nonostante venga riconosciuto come un fattore chiave per la motivazione e la ritenzione dei talenti. Al di là dei ruoli aziendali definiti, comunque, la propensione personale alla motivazione altrui è forte, con circa tre quarti dei rispondenti che dichiarano di essere interessati a motivare altre persone, sia quando rientra nel proprio ruolo (26%) sia quando questa non è una loro responsabilità formale (52%).

Rifiuti, Piunti (Conou): "Portiamo avanti la sfida della qualità"

(Adnkronos) - Qualità, lotta all’evasione e sensibilizzazione sui temi dell’economia circolare. Queste le prossime sfide su cui si concentra il Conou, Consorzio Nazionale per la Gestione, Raccolta e Trattamento degli Oli Minerali Usati. L’economia circolare dell’olio usato in Italia funziona ma il Conou, che la gestisce, continua a guardare al futuro. “La battaglia della qualità è fondamentale: controllo dell'olio in ingresso, attraverso la verifica del rispetto di tutti parametri previsti (oggetto di interesse di altri Paesi perché è un sistema che copre tutti gli aspetti dei possibili inquinanti), e qualità in uscita. Le nostre basi rigenerate devono continuare ad essere allo stesso livello delle basi vergini, assolutamente intercambiabili. Se non c'è dietro uno standard tecnico dettagliato, la rigenerazione non significa niente”, spiega all’Adnkronos il presidente del Conou Riccardo Piunti. Guardando alla normativa europea, “oggi c’è un tema molto specifico che riguarda i regolamenti di controllo degli inquinanti persistenti. Nella filiera degli oli minerali abbiamo un inquinante, il Pcb, che, se rinvenuto al di sopra di una certa soglia, manda l'olio che lo contiene a distruzione. Ne troviamo molto poco dal momento che non si produce più da 40 anni e che si trova ormai solo nei piccoli trasformatori. Oggi, però, l'Europa sta cercando di inserire nel regolamento un limite molto più basso di quello attuale e noi ci stiamo battendo perché questo sia compatibile con il funzionamento della nostra filiera, magari attraverso una riduzione progressiva di tale soglia”. “L'altra sfida è il controllo dell'evasione del contributo ambientale, attraverso il quale vengono finanziate le nostre attività di raccolta e di rigenerazione: è fondamentale, quindi, che non ci sia evasione contributiva”, avverte Piunti. C’è poi il tema della comunicazione. “Noi vogliamo - sottolinea - che il modello consortile del Conou e, in generale, il modello consortile italiano per i rifiuti, sia conosciuto perché ci sono degli elementi che possono aiutare la realizzazione dell'economia circolare in tutti i Paesi, sia quelli più avanzati, come quelli europei, dove magari questo modello non è applicato allo stesso modo o non c'è, sia i Paesi più arretrati che devono mettere insieme un sistema per la raccolta dei rifiuti e in particolare dell'olio minerale usato”. C’è poi un aspetto sul quale si concentra l’attenzione del Consorzio. “Il sistema della raccolta nasce negli anni ‘50 con aziende di natura familiare: all'inizio erano veramente imprese piccole, c'era un signore con un motocarro e due fusti dietro che andava a raccogliere l'olio dai meccanici. Adesso le nostre 58 imprese sono aziende con depositi, autobotti, autisti, strumentazioni, ecc…. Però il sistema di impresa familiare, come accade da noi e come è accaduto anche in tanti altri settori dell'imprenditoria italiana, arrivata la terza generazione, comincia ad avere qualche problema. Quindi noi ci stiamo preoccupando di capire quale sarà il futuro di queste imprese familiari, come evolveranno. C'è una mutazione in corso e noi vorremmo accompagnarla: la crisi dell'impresa familiare della terza generazione è un tema che non si può trascurare”, conclude Piunti.

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