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Tra sfide e pmi i 30 anni di Temporary e Fractional Management

(Adnkronos) - Trent’anni fa veniva presentata la prima grande indagine sul temporary management (TM) in Italia, lanciata da Atema in partnership con L’Impresa e guidata da Maurizio Quarta. A Maurizio Quarta, managing partner di Temporary Management & Capital Advisors e fondatore del gruppo internazionale IMW operante oggi in trenta paesi, Adnkronos/Labitalia ha chiesto di raccontare l’evoluzione del mercato, facendo riferimento ad una successiva indagine del 2015 (sempre da lui guidata con Leading network e IIm Italy) e ad altre di respiro internazionale. "I punti più rilevanti emersi nel 1995 - spiega - in primis, la presenza di poche società specializzate di livello, oltre ad uno scarso interesse da parte di gruppi stranieri. In secondo luogo, il servizio risultava poco usato da pmi e aziende familiari ed era percepito soprattutto come adatto a situazioni di crisi. Infine, si palesava molta confusione tra TM e consulenza. Il mercato delle pmi è sicuramente in crescita. Già l’indagine del 2015 evidenzia come conoscenza ed utilizzo dello strumento da parte delle pmi fossero sensibilmente aumentati, con un in più un sostanziale cambio di prospettiva in cui il TM veniva visto soprattutto come un mezzo importante per portare in azienda competenze manageriali". "A livello generale - avverte - la conoscenza nelle pmi è cresciuta: circa il 60% delle aziende piccole ( Per Maurizio Quarta questo accresciuto interesse ed utilizzo si deve a "una spinta che deriva dalle numerose e importanti sfide che le pmi italiane si trovano oggi a dover fronteggiare. 1) La tendenza dei grandi oem (original equipment manufacturer) a ridisegnare l’intera catena del valore, che implica forte digitalizzazione delle pmi della filiera e maggiore integrazione tra grandi aziende e pmi, in difficoltà per la limitatezza di risorse disponibili e per il non semplice dialogo tra realtà aventi diversi e modi di operare e comunicare". "2) Il passaggio - continua - dalla digitalizzazione forzata a quella ragionata: circa il 50% delle imprese (Osservatorio Polimi) deve fare il salto. 3) Sostenibilità e ESG: se oggi (ormai ieri) per molti era solo una leva di marketing, domani (ormai oggi) è sempre più leva di vantaggio competitivo, richiesta dalle banche e dai grandi Oem. Il che significa integrare gli obiettivi ESG nella strategia economico-finanziaria aziendale (senza parlare della prospettiva verso il Report Integrato di Sostenibilità). 4) Passaggio generazionale: tema ipertrattato anche per l’alto numero di pmi ancora non pronte o comunque senza un piano strutturato già avviato". Tra le altre sfide ricorda: "La crescita all’estero: necessario passare dal concetto di esportazione a quello di internazionalizzazione, per aumentare e riqualificare la presenza sui mercati. Ciò richiede un sostanziale cambio di approccio: per citare Confindustria Lombardia e Assolombarda, 'bisogna portare sempre più geopolitica nella fabbrica' (come il principio del friend shoring rigorosamente applicato dagli USA), così come serve una 'presenza più strutturata' ed 'essere più locali', passare progressivamente da una logica che vede i mercati esteri come sbocco addizionale ad una che percepisce i mercati esteri come fonte di fattori produttivi e destinatari di investimenti diretti. Da non trascurare infine l’impatto di quanto prescritto dal Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza. Teoricamente - dice - i fondi messi a disposizione dal Pnrr potrebbero essere di aiuto, anche se una recente indagine Unioncamere - Centro studi Guglielmo Tagliacarne, evidenzia come l’80% delle pmi che non ha a piano di utilizzare le risorse allocate". In quali aree le pmi utilizzano maggiormente il TM? "L’imprenditore - afferma Maurizio Quarta - tende a privilegiare quelle con un più immediato impatto sul conto economico (esempio operations, area commerciale, internazionalizzazione), trascurando almeno in parte le aree finanza e risorse umane. Su queste aree è necessario un grande lavoro di stimolo: sulla finanza, per superare l’ostacolo, soprattutto psicologico, legato al dare accesso ai propri conti (oltre al delicato del rapporto con altri professionisti in azienda), e sulle risorse umane per far comprendere il valore economico di una loro gestione in chiave professionale". "Secondo un’indagine internazionale del 2022 - osserva - il grosso dei progetti TM nel mondo interessa aziende medio-grandi, con solo il 26% nella fascia 100-500 dipendenti (teniamo conto che molte aziende familiari si collocano tra 200 e 400 dipendenti) e il 12% nella fascia di quelle più piccole ( "TM e fractional management di fondo - commenta - due facce della stessa medaglia. Il fractional, come da esperienze estere, è una particolare declinazione del TM nata sulla spinta della domanda di imprese molto piccole (esempio sotto i 5 milioni) per situazioni nelle quali il classico TM potrebbe essere ridondante. In aziende più grandi la scelta della modalità, full time o part time, è funzione del problema da risolvere e del contesto, tenuto conto che il bacino dei manager è lo stesso. Il fractional lo si è sempre fatto: oggi è sicuramente molto più conosciuto ed apprezzato grazie ad una pregevole attività di tipo informativo e di marketing". "TManager e fractionalmanager - sottolinea - ben si distinguono rispetto al consulente: rispetto a quest’ultimo, attua un progetto o un’iniziativa specifica; è un operativo, uno che 'fa' avendo responsabilità dirette, deleghe e poteri. In epoche molto recenti, però, l’eccessiva attenzione all’aspetto 'esteriore' del fractional rispetto alla sua 'essenza manageriale', ha finito per produrre un effetto perverso. Sembra infatti essere aumentata l’offerta di servizi di fractional management (non di TM) con un numero crescente di operatori che si presentano al mercato: nella maggior parte dei casi, basta navigare sul web, si tratta di società di consulenza che presentano anche questo servizio, dato che nella modalità fractional/part time le con il consulente diventano più sfumate". "Sul TM - continua - questo avviene tuttora in maniera trascurabile anche per il fatto di dover ottemperare a determinate disposizioni legislative (es. autorizzazioni dal Ministero del Lavoro) cosa che non sussiste per il fractional". "Negli anni - sostiene - il numero di operatori qualificati e specializzati non è cambiato di molto (specie di quelli con significativa esposizione sui mercati internazionali), così come l’interesse da parte di realtà straniere, eccetto qualche sporadico caso non di successo. Il 2024 ha rappresentato una significativa discontinuità: è stata completata l’acquisizione della maggioranza di un importante operatore italiano da parte di un gruppo francese, tra i più rilevanti a livello globale. Nello stesso periodo, altri due gruppi francesi, entrambi finanziati da un fondo di PE, ed un gruppo americano (idem come sopra) si sono mossi in Italia alla ricerca di società da acquisire. Un noto operatore italiano è peraltro 'ufficialmente' in vendita". "Le conseguenze per il mercato - dice - sono certamente positive in termini di innalzamento della qualità del servizio ai clienti, potendo attingere ad esperienze di successo in contesti molto diversi l’uno dall’altro, e di allargamento dei paesi in cui è possibile seguire un cliente italiano". Ma cosa cambia se dietro un acquirente estero c’è un fondo di Private Equity? "Premesso che - spiega Maurizio Quarta - la logica dell’operazione, vista già in altri mercati, è quella di far crescere i volumi e far aumentare il valore complessivo del gruppo nell’ottica di plusvalenza tipica di un fondo, si sta assistendo ad operazioni riguardanti anche piccole aziende, operanti anche in mercati relativamente piccoli. La pressione ad accrescere i volumi tende a sua volta a ribaltarsi sulla società acquisita: in diversi casi all’estero è stata rilevata la tendenza ad una certa riduzione dei prezzi (con beneficio per i clienti)". E per i manager cosa cambia? "In operazioni estere - avverte - si è manifestata una certa pressione sui compensi dei TMan per salvaguardare i margini. Non a caso, l’indagine di Inima sui temporary manager evidenzia come la pressione sul pricing definita 'alta' cresca dal 30% (ultimi 6 mesi) al 41% (prossimi 6 mesi)". "La possibile distonia culturale - osserva Maurizio Quarta - derivante dalle diverse strutture dei mercati, ovvero tra un’Italia a trazione pmi e società estere maggiormente a trazione grandi imprese. Potrebbe anche porsi qualche problema di natura 'formale', derivante dal fatto che le società straniere per lo più 'somministrino' (contrattualizzino il temporary manager) e che quelle italiane, siano spesso in possesso di un’autorizzazione ministeriale per l’attività di ricerca e selezione. Si tratterebbe comunque di impatti di portata limitata. E per il 2025 il mercato avrà un trend sempre positivo con possibilità di nuove operazioni societarie".

Sostenibilità, Iren premia le migliori tesi sui temi Esg e lancia le sfide per il 2025

(Adnkronos) - Affrontare le sfide della sostenibilità declinando i principi Esg in interventi concreti. Questo l’obiettivo di Esg Challenge Iren 2025, appuntamento giunto alla III edizione. "Realtà come Iren giocano un ruolo chiave nel promuovere un dialogo continuo sulla sostenibilità. Esg Challenge Iren 2025 nasce proprio come appuntamento per stimolare un confronto vivo e formativo tra finanza e mondo accademico, favorendo un'interazione intergenerazionale ricca di idee e prospettive", ha spiegato Luca Dal Fabbro, presidente del Gruppo Iren. "Coinvolgendo i principali stakeholder e player nazionali che operano nel settore, l’appuntamento di oggi si conferma come riferimento fondamentale all’interno del dibattito sulla sicurezza energetica e sullo sviluppo sostenibile dell’Italia”, ha aggiunto. Iren ha presentato le più importanti e urgenti sfide della sostenibilità su cui agire e richiamare l’attenzione di tutti i propri stakeholder nell’immediato futuro. Tra le priorità emergenti, secondo Iren, vi è la necessità di diffondere una cultura aziendale improntata alla business ethics, in linea con le recenti linee guida Ocse, promuovendo un uso responsabile dell’intelligenza artificiale e stimolando un cambiamento culturale nelle istituzioni e nel mercato. In un contesto di costante sinergia con il territorio sul quale l’azienda opera, Iren ha focalizzato l’attenzione su dieci sfide su cui si ritiene possibile incidere, con un cambio di passo, già nel 2025, e raggruppate in quattro aree, che comprendono l’azione delle aziende sul sistema e sul territorio, sulla transizione e sulla cultura e l’innovazione. Tutti questi aspetti sono stati approfonditi nel dibattito che si è aperto con l’intervento di Luca Dal Fabbro, presidente del Gruppo Iren, ed è proseguito con Telmo Pievani, filosofo della scienza e professore presso l’Università degli studi di Padova. A seguire, tre tavole rotonde dedicate, tra gli altri, alla finanza Esg, alla just transition e ai Comitati Territoriali Iren, giunti nel 2024 a dieci anni di attività e dialogo con gli stakeholder locali. A concludere il ciclo di panel, l’intervento del sindaco della città di Torino, Stefano Lo Russo. Il Gruppo Iren ha in conclusione premiato le 10 tesi più innovative sulle tematiche Esg (Environmental, Social and Governance) e sostenibilità, selezionate tra oltre 450 candidature. I riconoscimenti sono stati assegnati a giovani studenti che si sono distinti per l’originalità e la rilevanza dei loro elaborati, dedicati allo sviluppo sostenibile delle comunità, alla valutazione e gestione degli impatti ambientali e all’implementazione di policy per il contrasto al cambiamento climatico. Una raccolta di elaborati che si distingue per la varietà dei temi affrontati, spaziando dal contrasto alla desertificazione all’emissione di green bond per la crescita sostenibile, fino ai casi di studio sulla produzione di idrogeno verde.

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